A tous les niveaux, les impératifs de responsabilité sociale poussent les DRH à s'impliquer dans la stratégie RS de leur entreprise et à construire de nouvelles pratiques organisationnelles. La fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de développer les comportements vertueux à chaque niveau de l'organisation. Le choix de l'appellation du membre de l'équipe dirigeante en charge des RH reflète les axes prioritaires que l'entreprise souhaite privilégier. Ainsi, le titre de DRHRS (Directeur des Ressources Humaines et de la Responsabilité Sociétale) traduit une double préoccupation : d'une part l'importance de la Responsabilité Sociétale comme composante nouvelle de la stratégie RH, et, d'autre part, le fait que la stratégie RH doit considérer comme également prioritaires les trois dimensions de la RS : le social, le sociétal et l'environnemental. La DRH est un acteur majeur de l'implantation des programmes Responsabilité Sociétale (RS). C'est un acteur qui, tout en intervenant dans la transformation des comportements et des pratiques au sein de l'entreprise, tend à se transformer lui-même, tant au niveau de ses missions que de son instrumentation de gestion. Pour diffuser les comportements RS à tous les niveaux de l'organisation, de nombreux dispositifs RH sont concernés. Ils sont utilisés pour créer une organisation socialement responsable. Tout ce qui concerne les hommes dans l'entreprise s'inscrit dans le champ de la RS, tant au niveau national qu'international. Il n'est donc pas étonnant que les rapports RS produits par les entreprises reprennent largement d'autres informations fournies par le SIRH (Système d'Information RH) ou par les différents services RH concernés. La nouvelle norme ISO 26000 propose sept thématiques centrales en matière de RS dont certaines relèvent du champ traditionnel des RH: les droits de l'homme, les relations et conditions de travail, l'engagement sociétal voire la gouvernance de l'entreprise. Cette normalisation en matière de RS implique des progrès en matière d'indicateurs sociaux et environnementaux et, compte tenu de la convergence des préoccupations avec le domaine RH, les entreprises puisent dans leur SIRH. Les entreprises soucieuses de définir et de mettre en œuvre une politique RS ont dans un premier temps adopté des structures spécifiques, formalisées au niveau des organigrammes par la désignation d'un responsable RS souvent directement rattaché à la Direction générale du Groupe, avec un double objectif de communication et de sensibilisation des collaborateurs de l'entreprise. La convergence entre RS et fonction RH est cependant telle que la RS devient un véritable outil de GRH. La fonction RH se trouve ainsi au cœur de la transformation RS de l'entreprise qui ne peut se réaliser sans l'engagement durable de tous les salariés de l'entreprise et l'activation de tous les leviers de GRH. A tous les niveaux, les impératifs de RS poussent les DRH à s'impliquer dans la stratégie RS de leur entreprise et à construire de nouvelles pratiques organisationnelles. Il appartient spécifiquement aux DRH d'inscrire les «Ressources humaines» dans cette perspective de RS, c'est-à-dire comme une richesse à protéger et sauvegarder. En second lieu, les DRH apportent leur contribution, aux dimensions sociétales et environnementales des stratégies RS développées par leur entreprise. Fonction RH et Responsabilité sociale Les entreprises affichent des objectifs en matière de responsabilité sociale (entendue ici au sens restrictif de la responsabilité de l'entreprise envers ses salariés). Ces objectifs concernent en particulier trois domaines RH : 1) la GPEC – gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – avec la qualité des emplois offerts en termes de statut et de qualification et le développement des compétences et de l'employabilité des salariés ; 2) les conditions et l'organisation du travail avec la qualité de la vie au travail et le management de la santé, de la sécurité et du bien être au travail ; 3) la rémunération (équitable) et le partage (responsable) des profits Dans le domaine de la GPEC, il est intéressant de noter comment la fonction RH intègre les préoccupations RS en amont, dans le cadre de ses politiques de recrutement. L'analyse des sites des entreprises françaises dédiés à leurs recrutements indique que ces dernières accordent de plus en plus de place, à côté des caractéristiques de l'emploi qu'elles cherchent à pourvoir, aux «valeurs» qui fondent leurs choix et leurs pratiques. En ce qui concerne les conditions de travail, la fonction RH, après avoir été interpellée sur les conditions physiques du travail (bruit, chaleur, charge physique, pénibilité...), est aujourd'hui interpellée par ses parties prenantes en termes de risques psychosociaux (charge mentale, usure psychologique, stress, dépressions). Enfin, dans le domaine des rémunérations, la problématique de la RS réactualise des questions brûlantes. Les entreprises ont introduit une part plus importante de rémunération individualisée dans la rémunération des salariés et cette orientation suscite aujourd'hui un débat animé car l'individualisation des rémunérations pose un double problème, à la fois de justice et de justesse. La rémunération individualisée suppose de savoir mesurer la contribution individuelle par rapport à celle des autres salariés mais aussi par rapport à la contribution collective du groupe de travail. En l'absence de mesure juste, le sentiment d'iniquité se développe parmi les salariés avec des effets négatifs. Les préoccupations actuelles en matière de RS orientent le débat vers l'amélioration des instruments de mesure et aussi vers plus de dialogue avec les parties prenantes internes et externes pour définir des modalités de rémunérations socialement responsables. Fonction RH et Responsabilité environnementale Les actions sont diverses et la fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de développer les comportements environnementaux vertueux à chaque niveau de l'organisation, en particulier celui de : la formation en réalisant des modules spécifiques ou en intégrant la dimension «responsabilité environnementale» dans les programmes existants de formations des managers et des dirigeants ; la communication au travers de campagnes de sensibilisation aux éco-gestes et comportements vertueux ; l'évaluation au travers des grilles d'évaluation, en veillant à ce que les comportements responsables des salariés en matière environnementale soient pris en compte ; la rémunération par le choix des critères de détermination des rémunérations variables, qu'elles soient individuelles (bonus) ou collectives (intéressement) ; la négociation collective avec les partenaires sociaux au travers de la signature d'accords portant spécifiquement sur la responsabilité environnementale de l'entreprise ou au travers d'accords plus large (accord d'intéressement par exemple) intégrant explicitement la dimension environnementale. Par ailleurs, le contrôle de gestion sociale (CGS), en intégrant toutes les dimensions RS par le choix d'indicateurs appropriés, devient plus exhaustif et permet d'inculquer des valeurs nouvelles dans l'organisation. Fonction RH et Responsabilité sociétale L'action de la fonction RH en matière de responsabilité sociétale s'exerce au travers de deux leviers : la mobilisation des salariés sur des causes sociétales et l'ancrage de l'entreprise dans les territoires. L'engagement dans des causes sociétales Le nombre de salariés engagés dans des causes sociétales, variable selon les entreprises, croît et contribue à créer une dynamique de changement orientée RS. Les salariés s'engagent dans 5 domaines : l'humanitaire (catastrophes naturelles) ; l'action citoyenne (insertion des jeunes, exclusion des handicapés, protection de l'enfance), l'artistique et le culturel (rénovation du patrimoine), l'action environnementale (éco-gestes), le développement économique (création de micro-entreprises, notamment dans des pays en développement). Cet engagement des salariés suppose des dispositifs RH qui permettent de définir les modalités contractuelles de gestion des contrats, des temps et des compétences des salariés. Il s'agit soit de dispositifs légaux existants mais peu connus des salariés et peu utilisés que les DRH actualisent à cette occasion, soit de dispositifs nouveaux imaginés par les DRH et faisant l'objet d'un accord d'entreprise spécifique. Les dispositifs les plus mobilisés par la fonction RH pour permettre aux salariés de s'engager dans des actions RS sont : le «mécénat de compétences» : il permet à une entreprise mécène de mettre à disposition d'un organisme d'intérêt général qui en fait la demande les compétences d'un ou plusieurs de ses salariés volontaires durant leur temps de travail. le «congé solidaire international» : régi par la Loi du 4 février 1995, il permet aux salariés de participer à une mission en dehors de la France, d'une durée maximale de 6 mois, pour le compte d'une association à objet humanitaire ou d'une organisation internationale; le «congé solidaire» : il permet à des salariés de participer à des missions de courtes durées (à partir de 15 jours); le «forfait temps citoyenneté» : il est assimilé à du temps de travail effectif, le salarié bénéficiant d'autorisations d'absences rémunérées; le «bénévolat» : certains salariés s'engagent volontairement et bénévolement durant leurs congés dans des projets développés en partenariat avec l'entreprise; le «don» : des salariés font le don d'une partie de leur salaire à des ONG de leur choix via leur entreprise. Ainsi, 450 collaborateurs de France Télécoms ont versé une partie de leur salaire à une ONG qui agit en faveur de personnes ayant un handicap visuel ou auditif. L'ancrage territorial des entreprises La fonction RH contribue, au travers de ses activités, à la responsabilité à l'égard des territoires dans lesquels l'entreprise opère. Elle le fait dans le cadre de sa GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) qui évolue vers une GPTEC (Gestion Prévisionnelle Territoriale des Emplois et Compétences). Ces actions RH territorialisées traduisent la volonté de l'entreprise de contribuer à la vitalité du territoire dans une logique de RS. Des exemples illustrent le développement de pratiques responsables de GPTEC : Thales, en signant des chartes de partenariat avec l'Etat et les collectivités territoriales, vise à maintenir l'emploi dans ses territoires d'implantation; Sanofi qui, au travers de son programme ALDEE (Actions locales de développement économique et d'échanges) assure la pérennité des emplois locaux; Danone avec son programme ITEL (Implication territoriale dans l'économie locale) vise la préservation et le développement de l'emploi local. Le DRH s'impose comme un acteur majeur dans le cadre de la conception et de la mise en œuvre des politiques RS. Que les services RS soit intégrés ou non dans la DRH, ils doivent travailler ensemble. Parce que la Fonction RH est au cœur d'une transformation RS de l'entreprise qui ne peut se réaliser sans l'engagement durable de tous les salariés et l'activation de tous les leviers de GRH, il apparaît souhaitable que la DRH devienne DRHRS. Lorsque les comportements RS appropriés se seront généralisés à tous les niveaux de l'organisation, la fonction RHRS aura pleinement assumé sa vocation et il sera possible que de nouvelles priorités de l'entreprise entraînent de nouvelles appellations. On peut cependant être convaincu que la préoccupation RS n'est pas seulement une priorité managériale de temps de crise mais une préoccupation de long terme. Les DRHRS ont de beaux jours devant eux. Source : inforh.com
