Les systèmes d'évaluation des performances n'ont pas su se développer. Le plus important est de donner une nouvelle culture aux salariés en leur inculquant le réflexe de contribuer et participer à leur propre bien-être par un retour sur leur propre investissement, retour dont bénéficie aussi l'entreprise. Bouchaib Serhani DG du cabinet Gesper Services. Dans certaines entreprises, les mois de décembre et janvier de l'année suivante sont généralement consacrés à l'évaluation des performances. Est-ce suffisant pour justifier une révision des rémunérations du personnel de ces entreprises? Pour avoir une idée sur ce qui se passe, il est utile d'orienter le sujet sur les méthodes employées pour l'évaluation des performances et sur les politiques de rémunération. Tout d'abord, il faut reconnaître que la démarche est un point positif par le simple fait qu'elle existe. La question est de savoir comment faire pour la rendre la mieux adaptée possible à l'environnement actuel. Avant de développer ce point, rappelons que l'évaluation des performances a été introduite en France dans les années 50 par des entreprises américaines. Le Maroc a pu en bénéficier directement ou indirectement à travers les filiales de multinationales françaises. Bien entendu au fil des ans le procédé, à l'origine presque personnalisé, a évolué. A travers cet événement, l'entreprise recense un certain nombre d'informations sur les besoins des salariés, comme la formation, le développement professionnel et donc l'amélioration du salaire et sur les potentiels dont elle dispose et ainsi adapter sa stratégie sociale, laquelle peut justifier ou non les modifications des salaires du personnel évalué. Toujours est-il que les démarches ont été de mieux en mieux adaptées, et plus particulièrement depuis les années 70-80 où la plupart des entreprises arrivaient juste à boucler la boucle et où certaines avaient même disparues, l'inflation avait atteint des taux à deux chiffres. Il faut rappeler également que jusque dans les années 80, ces diverses démarches étaient appliquées exclusivement aux cadres. Ce n'est qu'à partir de la mi-80 qu'elles ont été étendues à tout le personnel. Il faut également rappeler que jusqu'au milieu des années 80, les modifications de salaires s'effectuaient au moyen d'augmentations générales (AG) et d'augmentations individuelles (AI). L'essentiel des budgets était consacré aux AG. Le reste (AI) servait à saupoudrer, ce qui ne manquait pas de créer des mécontents et par voie de conséquence contribuait à la démotivation du personnel. Une démarche pas toujours bien ficelée Cette démotivation est l'une des raisons qui avaient poussé les entreprises sensibles au bien-être de leur personnel à revoir, dans un premier temps, leurs politiques de rémunération, en commençant par l'application systématique des AG exclusivement aux personnels ouvriers et basiques et lier cette augmentation aux autres profils et aux résultats de l'évaluation des performances. Dans la foulée une nouvelle politique de rémunération avait été mise en place, toujours pour le même type d'entreprises qui ont instauré d'autres critères dans l'attribution des augmen tations individuelles. Par exemple, elles ont prévu l'introduction des notions de postes sensibles, de jeunes agents ou cadres, c'est-à-dire de l'ancienneté dans le poste, de potentiel de la personne évaluée, de reconnaissance et de motivation. De plus, la communication a été améliorée et développée par la mise en place, d'une certaine équité et de la transparence dans les relations entre le personnel et ses managers. Les taux du plan salaire ont été restructurés pour devenir plus «complets». Le taux du plan salaire d'une année, qui prend habituellement sa référence dans l'évolution du taux d'inflation à travers celui de l'Indice des prix à la consommation (IPC), s'est également développé en prenant d'autres critères. Les évaluations étaient devenues moins laxistes et certaines entreprises avaient prévu que seuls les salariés évalués A, B ou C pouvaient bénéficier d'une révision de salaire, ce qui avait poussé la majorité du personnel des entreprises à être plus vigilante et à s'impliquer d'avantage afin d'être parmi les mieux appréciés et donc bénéficier des augmentations de salaire (voir encadré). Comment le système a évolué L'entreprise se trouverait confrontée à un dilemme, le taux d'IPC est de plus en plus maîtrisé et donc de plus en plus bas, pour devenir inférieur à 2% dès les années 2000. Dès lors, le taux du plan salaire qui était de l'ordre 6%, ou plus, ne peut plus l'être car l'entreprise a des procédures à respecter et donc des comptes à rendre aux actionnaires, au siège quand il s'agit de filiales de multinationales. A partir des années 2000, un taux de l'ordre de 3% avait été instauré. En utilisant le même scénario que celui de l'exemple, nous constaterons que le montant des augmentations individuelles serait de moitié par rapport à l'exemple précédent, ce qui ne contribue point à la motivation du personnel évalué. Ceci a été le premier bug rencontré par l'entreprise. Malheureusement, celle-ci a rencontré d'autres difficultés. Elle a rencontré un premier bug dans la démotivation du personnel qui avait été partiellement corrigé par une meilleure gestion des augmentations générales mais un deuxième qui est pire que le premier et qui peut être qualifié de mastodonte. Donc avec ce système d'évaluation et de récompense jugé à ses débuts comme un outil de management en avance sur son temps, on s'était rendu compte plus tard qu'il présentait des lacunes au niveau de l'attribution des augmentations de salaires. Il est constaté, depuis toujours d'ailleurs, que les personnes performantes certaines années données ne le sont plus forcément les années suivantes, ce qui fait que les augmentations de salaire accordées durant les années de bonnes performances bénéfécient aux salariés sur le long terme sans que l'entreprise puisse obtenir un retour sur la même période. Des entreprises sont arrivées au stade où elles constatent que malgré la mise en place des démarches supposées bien adaptées, les salariés sont moins motivés alors qu'ils sont arrivés à un niveau de rémunération fixe devenu incompatible avec leur niveau de performances, donc salariés surpayés. Devant ces deux constats, elles ne font plus confiance en leur système d'évaluation de performances et ont même gelé l'application du système. Même leurs politiques de rémunération et salariales ont été gelées. La dégradation de la conjoncture économique du monde occidental, observée entre 2002 et 2004, n'avait été réellement perçue que vers l'an 2008 et tout le monde appréhendait la morosité de l'environnement des affaires qui ne manquera pas de toucher le Maroc plus tard. Toutefois, certaines entreprises avaient commencé par développer une autre approche, actuellement à l'essai, pour traduire les résultats des évaluations des performances, non plus en augmentation du salaire de base pour les méritants, mais en faisant bénéficier ces méritants d'un système qui participera mieux à leur motivation tout en leur permettant de pouvoir améliorer leur revenu salarial annuel par l'effort individuel. Le même système évitera à l'entreprise de se retrouver avec des collaborateurs qui coûteraient trop cher tout en devenant non performants. Comment réadapter les démarches pour gérer différemment les rémunérations consécutivement à l'évaluation des performances ? Le système employé se base sur la mise en place de l'attribution d'une rémunération globale à tout le personnel. Toutefois, en matière de rémunération globale, on constatera qu'il y a toujours une augmentation de salaire mais différemment de ce qui se passait; cette augmentation intervient dans la rémunération annuelle et non plus limitée au salaire de base. Ce système a également pour objectif de générer de la motivation pour les méritants et de pousser, ce que l'on appelle, les bras cassés, à une meilleure appréciation de leur intérêt, vont-ils faire l'effort de tirer dans le même sens que leurs collègues ou vont-ils continuer à observer statiquement les autres travailler ? Toujours est-il important de rappeler qu'une rémunération globale est une rémunération à l'image de celle allouée à la fonction commerciale de l'entreprise, fonction qui est rémunérée par une rémunération fixe et une variable. La rémunération variable d'un commercial n'est due qu'à la réalisation des objectifs d'un exercice qui peut être annuel ou semestriel. Dans certaines entreprises, la rémunération variable d'un commercial peut n'être due qu'à l'issue de la réalisation d'au moins 50% des objectifs. Toutes réalisations cumulées n'atteignant pas les 50% ne généreraient pas de rémunération variable, appelée communément «Commissions». Cette démarche est mise en place un peu partout et depuis des décennies et les commerciaux qui en bénéficient ne s'en plaint pas et donc sont heureux. Nous rencontrons d'autres types de rémunérations variables pour d'autres fonctions en dehors des commerciaux comme les bonus accordés aux membres du comité de direction d'une entreprise ou des primes de performances accordées à certaines fonctions comme les recouvreurs. Toutes ces populations sont heureuses de bénéficier de ce type de rémunération mixte, pourquoi ne pas le penser et le généraliser à toutes les fonctions d'une entreprise ? Ceci nous amène à réfléchir donc à cette rémunération mixte pour tout le personnel, commercial compris où une partie fixe continuera d'être versée à fréquence fixe et une rémunération variable conditionnelle, c'est-à-dire que celle-ci est due à la réalisation d'un certain niveau de performances. Cette façon de faire permet de rémunérer la performance de l'exercice en question et uniquement cet exercice et donc ne générera plus de rente comme par le passé. La prochaine rémunération variable du prochain exercice suivra le même processus que celui déjà appliqué précédemment. Cette démarche logique représente la contrepartie de l'effort personnel et incite le salarié à être toujours performant compte tenu de la contrepartie représentée par un bonus non négligeable car évalué en pourcentage de la rémunération fixe annuelle et versé entièrement après l'évaluation des performances. En appliquant une méthode que certaines multinationales utilisaient pour rémunérer la performance des membres du comité de direction de leurs filiales, on ne peut que se réjouir quand on sait que le montant du bonus est de X% du salaire fixe annuel (salaire de base plus la prime d'ancienneté et hors bonus du précédent exercice) et peut se monter à des valeurs qui pourraient donner le tournis. Ce type de rémunération sera la contrepartie d'un travail réalisé et donc traité en conformité à l'article 723 du DOC, ce qui lui donne une certaine connotation de légalité. Toutefois, la plus importante des recommandations que l'on peut suggérer aux entreprises appliquant ou démarrant l'application d'une telle démarche est de développer leur communication interne encore largement déficiente au Maroc. Il ne faut pas oublier que le personnel ne dispose pas ou peu de culture d'entreprise car il n'a jamais reçu de formation sur le sujet. Nos universités comme nos écoles supérieures publiques et privées n'en prévoient pas dans leurs programmes et même quand cela est prévu il ne représente qu'une infime information en lieu et place d'une formation sur le sujet. Nous constatons cette lacune lors des entretiens d'appréciation des candidats. La plupart des salariés ignorent ce qu'est une rémunération, ne sait pas faire la différence entre un salaire net et un salaire brut, aucune notion sur les charges sociales patronales. Cette même population ignore tout ou partie du droit social, code du travail, alors que l'on peut le télécharger depuis le site du ministère de l'emploi. Bref le Marocain n'est malheureusement pas attaché à la communication, c'est pour cette raison qu'il appartient à l'employeur de mettre en place tous les moyens utiles pour que son personnel soit au courant de la démarche et pour lui éviter de la découvrir accidentellement. Cette communication devra être renforcée par des exemples chiffrés réels obtenus par certains salariés. L'information, à travers des réunions de services, s'impose comme l'implication des représentants des salariés. Quels avantages en tirer ? Le plus important dans la démarche est de donner une nouvelle culture aux salariés en leur inculquant le réflexe de contribuer et participer à leur propre bien-être par un retour sur leur propre investissement, retour dont bénéficie aussi l'entreprise. Celle-ci ne rémunère que la performance de l'exercice et le montant, malgré qu'il soit beaucoup plus important qu'une simple augmentation de salaire ne représentera pas une sorte de rente, à l'inverse de l'augmentation individuelle. Pour le salarié bénéficiaire, l'importance du bonus le motivera davantage et l'incitera à redoubler d'effort lors du prochain exercice. De plus, avec un montant beaucoup plus important qu'une simple augmentation de salaire, il pourra colmater une «brèche pécuniaire» dans sa vie personnelle. La philosophie de la rémunération d'un salarié doit être vue différemment par rapport au passé. Le salarié doit raisonner désormais en salaire annuel et non plus en salaire mensuel ou salaire de base, particulièrement, comme il le faisait jusqu'à présent au même titre que beaucoup de monde. Par cette nouvelle approche, l'entreprise participera à une nouvelle culture de ses salariés en les impliquant davantage et directement dans la cogestion de leur salaire et plus particulièrement dans sa partie variable qui demeure non garantie sans effort. Pour revenir à la gestion de cette part fixe, ce que tout le monde ignore ou veut ignorer, c'est que celle-ci est actualisée par rapport à l'évolution de coût de la vie de façon dynamique, et ce, de par la loi, tant que le taux d'inflation reste dans les niveaux actuels, niveaux qui datent de plus de dix ans. [tabs][tab title ="Comment était conçu le plan de salaire"]Pour affiner les évaluations, une formule «magique» avait été instaurée par certaines entreprises, formule qui prenait en compte un certain nombre de critères : (KxCN) + AG + CJ + CS où : -K = Taux du plan de l'année concernée -CN = Code normatif. C'est un code qui classe le personnel en fonction de son ancienneté, plus le personnel est ancien, moins ce code est important. Il va de 2,50 et tend vers zéro pour l'exemple. -AG = Augmentation générale. Ce taux peut aller de zéro (0) à 100% du taux de l'IPC. -CJ = Crédit jeune cadre ou agent. Ce code est au maximum durant les 2 premières années (30%), moins la 3e (20%) et nul à partir de la 4e année. CS = Crédit fonction sensible. Ces fonctions sont classées et chaque classe vaut une note qui va de 0 à 30%. A partir de ce stade, chaque évalué cumulera un certain nombre de points ou de coefficients qui peuvent aller de 0 à 200%, lequel coefficient sera utilisé comme taux multiplicateur à appliquer au taux du plan K. Exemple, la valeur du taux du plan K est définie à partir du taux IPC de l'année passée An-1 et de l'estimation de l'année en cours AN. Si nous prenons un taux K de 6% et que le cumul des évaluations donnerait 150% pour un agent, le taux final à appliquer à cette personne serait de : 6 x 1,50 = 9,00%. Nous pouvons imaginer un autre exemple où le taux du plan est de 6% et que les cumuls des points et coefficients prévus nous donnent pour le A un maximum de 200% du taux plan, pour le B 150% et le C 80%, le montant de l'augmentation individuelle que nous aurons à allouer serait de l'ordre de : A : 06% x 200% = 12,00% B : 06% x 150% = 09,00% C : 06% x 80% = 04,80% Si nous prenons, toujours pour le même scénario, un salaire de base de 10 000 DH, le salarié évalué A percevrait une augmentation individuelle (AI) de l'ordre de 1 200 DH, le B une AI de 900 DH et le C un montant de 480 DH. Comme on peut le remarquer, le montant en valeur des AI n'est pas plafonné car ce plafond se pratique dans l'évaluation par le code normatif qui peut plafonner ou pas.[/tab][/tabs]
