Pour mener une négociation fructueuse, le chef d'entreprise doit maîtriser un minimum de principes financiers fondamentaux sans toutefois en devenir un spécialiste La préparation de la négociation donne lieu à la définition d'une véritable stratégie A l'issue des négociations, l'entreprise doit par ailleurs mettre en place des règles de contrôle de la bonne application des accords négociés. Mohamed EL HAJJOUJI Directeur général AKCE FINANCE. La campagne nationale de sensibilisation sur le thème «Pour un meilleur partenariat banques / PME au service du développement humain» qui vient d'être lancée est une excellente initiative qui pourra avoir des conséquences positives sur l'évolution des relations banques/PME. Afin de contribuer modestement à cette action, nous donnons ci-après quelques conseils pratiques destinés essentiellement aux dirigeants des PME. Ces conseils ont pour but de dépasser certains a priori, préjugés négatifs et autres griefs, mais surtout d'instaurer un cadre professionnel serein, indispensable au retour et à l'instauration d'un climat de confiance entre les deux parties. Tout d'abord, il ne sert à rien de répéter et de se répéter des choses dites et redites ici et là du genre «les banques sont frileuses, demandent trop de garanties, toutes les mêmes, etc.». Ces remarques, si elles servent à se soulager psychologiquement, et encore, ne se traduisent presque jamais positivement sur la structure du compte d'exploitation de l'entreprise. Nous comprenons parfaitement la frustration du chef d'entreprise qui, consacrant une grande partie de son énergie et de ses efforts à se battre pour développer et pérenniser son entreprise, et qui a «constamment la tête dans le guidon», n'entend de la part de son banquier, quand il le rencontre, que niveau des fonds propres, autofinancement, plan de résorption des dépassements, etc. A cet effet, le chef d'entreprise, et afin d'atténuer ces déceptions un tant soit peu, doit tenir compte du fait que le chargé d'affaires n'est ni un banquier d'investissement ni, encore moins, un capital risqueur. En outre, il est désormais indispensable que le chef d'entreprise puisse maîtriser un minimum de principes financiers fondamentaux sans toutefois en devenir un spécialiste. Cette maîtrise est doublement indispensable, d'abord pour pouvoir comprendre et dialoguer avec son banquier et ensuite pour piloter convenablement et efficacement son entreprise. Analyse de la structure financière Dans ce sens, le chef d'entreprise doit être en mesure d'analyser l'évolution de l'activité de l'entreprise et celle de sa structure financière selon les critères généralement utilisés par les banques. Parmi ceux-ci, les banquiers sont généralement très sensibles à : – La capacité de l'entreprise à financer sa croissance : dans ce cadre, le banquier examine la capacité de financement de l'entreprise et son évolution, l'aptitude de l'entreprise à rembourser son endettement actuel et prévisionnel par les ressources financières dégagées de l'exploitation ; – Le niveau des fonds propres et le rapport entre ceux-ci et le total du bilan ainsi que les fonds empruntés. L'idéal pour une banque serait qu'il y ait une parité entre les fonds empruntés et les ressources propres ; – L'importance et l'évolution des postes clients et stocks. Ces derniers représentent généralement un pourcentage significatif du besoin de financement du cycle d'exploitation qui est financé dans des proportions plus ou moins importantes par les lignes bancaires. Dans ce sens, le besoin structurel de financement du cycle d'exploitation devait être financé par le fonds de roulement, les lignes bancaires ne finançant que le besoin saisonnier ou conjoncturel. Ceci n'est malheureusement pas toujours le cas ; – Le niveau des frais financiers par rapport au chiffre d'affaires et à l'excédent brut d'exploitation. Une évolution défavorable de ces ratios, bien qu'ayant une répercussion positive sur les comptes d'exploitation des banques, comporte généralement des risques à terme et doit être redressée rapidement ; – D'autres ratios sont également très suivis par le banquier. Il s'agit notamment de ceux permettant d'apprécier le degré de liquidité de l'entreprise et sa capacité à faire face à ses engagements à court, moyen et long terme. Dans ce cadre, les banques ont à notre avis tout à gagner en organisant des séances d'information voire de formation à l'intention des dirigeants de la PME. Ces séances auront pour objectif d'expliciter les mécanismes financiers fondamentaux dans la gestion de l'entreprise mais aussi de présenter les points-clés dans l'appréciation de la qualité du risque d'une entreprise à la banque. Il ne s'agit pas ici de «scier la branche sur laquelle on est assis» mais de contribuer d'abord à la formation des dirigeants de la PME, mais aussi de se mettre d'accord dans la mesure du possible sur des référentiels de gestion acceptables par les deux parties. Quels arguments formuler devant le banquier Un certain nombre d'autres éléments qui ont trait à la qualité de gestion de la relation avec le banquier sont également déterminants pour la qualité de cette relation. A cet effet, le chef d'entreprise doit veiller à : – transmettre les documents comptables le plus tôt possible et avant réclamation par le banquier et procéder à des arrêtés intermédiaires ; – établir des comptes de résultats prévisionnels en étant le plus crédible et le plus proche de la réalité possible; – expliciter les évolutions défavorables et préciser les mesures envisagées pour redresser la situation ; – informer sur la qualité du système de gestion en présentant à titre d'exemple quelques tableaux de bord et éventuellement les procédures de gestion relatives à l'approvisionnement, la gestion du stock, les créances clients, les règles de provisionnement, d'amortissement, etc. ; w organiser des visites de l'entreprise et présenter l'équipe des dirigeants afin de permettre au banquier d'apprécier la qualité des hommes de l'entreprise. Beaucoup de chefs d'entreprises s'interrogent sur ce qui doit être dit ou pas dit au banquier. Tout en jouant la transparence, il ne faudrait pas confondre confiance et imprudence. Le chef d'entreprise doit connaître parfaitement les points forts et les points faibles de son affaire et, bien entendu, il doit mettre en valeur les premiers et rester discret sur les seconds. Il convient également d'avoir à l'esprit que le banquier, tant qu'il n'a pas réussi à identifier l'origine des difficultés et à savoir si elles sont passagères ou durables, voudra spontanément quitter le navire plus tôt que les autres. Le chef d'entreprise devrait également communiquer des informations, autant que possible, sur le secteur d'activité et ses spécificités, la qualité des produits fabriqués et leur positionnement par rapport à la concurrence, etc. La recommandation que nous pouvons formuler à ce sujet est : «Faites aller le banquier au-delà des comptes». A titre d'exemple, demander au banquier son avis sur un investissement projeté. Ceci constitue une démarche «commerciale» opportune de la part du chef d'entreprise envers sa banque. Il est bien connu que la plupart des banquiers adorent donner des conseils. Comment mener la négociation En outre, une réunion avec un banquier se prépare ; nous dirons même que cela se travaille, et de préférence suffisamment à l'avance. Dans ce cadre, et si l'entreprise a des difficultés de trésorerie et doit demander une augmentation des lignes, le chef d'entreprise doit préalablement identifier l'origine de ses difficultés. Il peut s'agir des causes suivantes : – un mauvais choix de financement des investissements (autofinancement insuffisant, montant sous-estimé…) ; – une croissance rapide générant une augmentation importante au niveau du financement du cycle d'exploitation ; – une mauvaise ou une absence de gestion du besoin de financement du cycle d'exploitation ; – une réduction de l'activité se traduisant par un besoin important de financement des charges de structure ; – une rentabilité insuffisante ne permettant pas de faire face aux engagements de la société. La préparation de la négociation doit donner lieu à la définition d'une véritable stratégie. Dans ce cadre, et outre les points cités ci-dessus, le chef d'entreprise doit avoir à l'esprit les éléments suivants : – la négociation est un moment destiné à constituer un cadre de travail à moyen terme. La fréquence des négociations doit être bien réfléchie, il ne faudrait pas donner l'impression d'être un négociateur à outrance. Toutefois des mécanismes d'actualisation en fonction de l'évolution des indicateurs de marché doivent être prévus sans recourir à de nouvelles négociations ; – il est indispensable de passer en revue l'ensemble des flux et des conditions en vigueur et de définir les demandes prioritaires et ayant un impact significatif sur le niveau de liquidité et des frais financiers ; – un certain nombre d'entreprises utilisent de plus en plus des appels d'offres bancaires. Ceci constitue une occasion d'identifier les besoins bancaires en termes de volume et de nature ; – le chef d'entreprise doit définir des solutions de repli en cas de non-satisfaction des demandes formulées. Le choix du moment de la négociation est également très important, il ne s'agit pas d'aller demander des améliorations tous azimuts en l'absence de solutions de repli. Mieux gérer l'après-négociation Par ailleurs, il convient également d'être attentif aux objectifs commerciaux du banquier et de l'écouter, même si l'entreprise n'est pas en mesure de donner suite dans l'immédiat. Des chefs d'entreprise se demandent comment gérer la multi-bancarisation. Il convient de dire à ce sujet, et sans conseiller de mettre ses œufs dans le même panier, que celle-ci dépend du volume des flux et des opérations réalisées. Plus celui-ci est important et plus celle-ci est possible. En outre, il est conseillé de ne faire des infidélités à son banquier traditionnel que lorsqu'on est au mieux de sa forme. Il faut toutefois faire attention au dumping sur des produits d'appel, parfois compensé par des tarifs élevés sur d'autres prestations. A l'issue des négociations, l'entreprise doit mettre en place des règles de contrôle de la bonne application des accords négociés. Le minimum est de savoir se faire respecter. Il s'agit d'identifier les erreurs volontaires et involontaires, de réclamer leur régularisation et de s'assurer des redressements correspondants. Dans le contexte actuel de la relation banques/PME, la présente campagne de sensibilisation est la bienvenue. Quand nous entendons le gouverneur de Bank Al Maghrib dire publiquement que nous ne voulons plus de taux d'intérêt à deux chiffres, ou, s'agissant des garanties, dire que l'objectif est d'arriver à ce que chaque projet se garantisse lui-même, nous ne pouvons que nous réjouir, et nous croyons rêver. Mais, pour que le rêve puisse se transformer en réalité, il faut que le système bancaire transforme les convictions du gouverneur en actions précises, concrètes et durables sur le terrain.
