BANQUE CENTRALE POPULAIRE Des négociateurs profanes Des dizaines de milliards de centimes partis en fumée Et les responsables non seulement impunis mais largement gratifiés… ! ? Nous avons à la fois le plaisir et l'amertume de traiter d'un dossier qui a alimenté la rumeur, depuis près d'une décennie. Le plaisir en ce sens que nous allons encore une fois dénoncer, preuves à l'appui, l'implication des dirigeants de la Banque Centrale Populaire dans une affaire louche et non des moindres, et l'amertume générée par l'irresponsabilité d'une oligarchie ayant retardé de presque trois décennies le développement d'un pays tout entier. Traiter de Oasis 2000 c'est faire la lumière sur la plus grande arnaque, perpétrée au nom des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et des Communications), qu'aura connue une banque au Maroc, eu égard aux fonds engagés, à la subtilité des subterfuges utilisés et à l'échec technologique cuisant qui est le fait d'un mauvais choix du progiciel devant supporter un système d'information lui même surdimensionné. Avait-on vraiment besoin d'un nouveau système d'information? Imaginez un prestidigitateur qui vous construit, dans l'imaginaire bien sûr, une oasis en plein désert, avec des cocotiers, des fruits exotiques et de l'eau limpide…, bref des délices à n'en pas finir. Et puis d'un coup plus rien ! Le tour fut en fait l'œuvre d'un Triumvirat pour la composition duquel rien n'a été laissé au hasard. L'ex Président Laraki pour la légitimité institutionnelle, Brahim Maghrabi, directeur bénéficiant jusqu'à une date relativement récente de la plus haute présomption d'intégrité au sein de l'institution, pour la légitimité managériale0, Abdelfattah Belemlih, directeur très influent du fait de la personnalité de fer développée pour surmonter certains handicaps, pour la manipulation et la diversion. Au début des années 1990, face à une situation bien entamée du fait du déphasage entre le développement fulgurant de l'institution et un système de gestion éprouvé, cette Troïka animée par des considérations autres que l'intérêt général de l'institution, devait tout faire endosser au Système d'information et de gestion (SIG) mis en place en 1987 et qui était loin de livrer ses limites puisqu'à cette date, seules deux applications -MANSOUR pour les opérations en agence et SALAF pour une seule catégorie de crédit- sur une infinité d'autres applications, étaient mises en place. La question qui s'impose est de savoir pourquoi avoir alors abandonné le SIG (Système d'information et de gestion )? Mieux encore, tout laisse croire que les décideurs faisaient tout pour le faire foirer. S'agissant d'une question de “Blé”, nous allons vous laisser le soin de faire vous-mêmes les suppositions multiples qui s'imposent en pareil cas, avant de décider de l'opportunité de changer ou non de système. La Troïka commença ainsi à raisonner: Schéma directeur global dépassant un simple système d'information, avec pour objectif suprême d'aboutir à la construction d'un projet d'entreprise. Mais se posa alors le problème de la façon dont il fallait envelopper le projet de manière à lui donner une résonance particulièrement étourdissante, capable de permettre ce regain de confiance nécessaire pour réengager un personnel complètement démotivé et désintéressé, dans un chantier qui s'annonçait grandiose et pénible. Et sin on déplaçait quelques sacs de blé… ! Une fable bien de chez nous raconte que la volaille d'une ferme s'est mise en grève. Venu s'enquérir de la situation, le fermier est resté bouche bée devant la raison qui animait cette population : personne dans la basse-cour ne voulait plus déplacer de sacs de blé. Cela peut vous paraître bizarre, mais il n'y a pas que l'être humain qui cherche la solution de facilité qui lui permettrait de profiter au maximum d'une situation, moyennant un minimum d'efforts. Eh bien justement dans notre cas d'espèce, s'agissant de blé, la première opération qui s'imposait était la mise à niveau du Hardware, qui ne se limitait pas pour les maîtres d'œuvre au matériel (ordinateur, périphériques et postes de travail), mais le dépassait pour englober même l'immeuble devant abriter ce matériel. On décida alors d'externaliser physiquement la fonction informatique, soit disant pour en faire un centre de profit au service de la banque et de ses filiales, avant d'en faire une société à part entière qui traiterait même pour des tiers. La première orientation soufflée par CARSO, société française traitant les travaux informatiques pour le compte de trois banques populaires françaises et partenaire de la Banque Centrale Populaire pour le logiciel d'impression (publique & laser), était de construire un centre en pleine zone rurale sur un seul niveau, ce qui permettrait d'en optimiser le fonctionnement de manière à atteindre des normes avoisinant le zéro défaut. D'ailleurs, bon nombre d'acteurs devaient manifester leur préférence pour Bouskoura. Toutefois, Dieu seul sait si, “Blé” oblige ou non, on opta à la grande surprise de tout le monde, pour un site qui ne répondait nullement aux normes de fonctionnalité et de sécurité, nécessaires dans ce genre d'installations. Personne n'arrive à trouver une explication valable pour le choix d'un tel site. C'est ce qui devait pousser certaines mauvaises langues à spéculer sur l'origine du terrain qui appartiendrait au Président Laraki ou un autre directeur de la banque, qui l'aurait cédé à la banque à un prix exorbitant. Mais la réalité est que le centre a été construit sur deux propriétés, la première dite SOCOPOTA II objet du T.F 43569C acquise par la banque en 1975, la seconde dite BERGERE I objet du T.F 10.815C acquise en 1988, à des prix jugés corrects. Les deux propriétés ont été d'ailleurs regroupées en un seul titre à la demande de la banque. C'est ainsi que fut construit le fameux immeuble Diouri dans une zone encombrée au point où les employés suent pour garer leurs voitures, bâtisse dont ni la stature ni les équipements ne justifient les 240 millions de dirhams ( 24 milliards de centimes ) qu'elle aurait coûté ( !? ), pour un investissement de départ dont l'estimation n'excédait guère 32 millions de dirhams. Aussi, si cela se trouve, faudra-t-il expliquer cet écart. Ceci est d'autant plus légitime que l'ouvrage qui n'a même pas dix ans d'âge, a déjà commencé à montrer ses limites. Une autre raison qui rend l'explication du choix de ce site encore plus difficile reste le fait que la banque n'ait pas opté pour le terrain qu'elle possède sur le boulevard Abdelmoumen, à quelques centaines de mètres du siège de la Banque Centrale Populaire, qui répond d'ailleurs mieux à toutes les conditions requises dans ce genre d'installations. Pour les équipements informatiques, l'ordinateur (un IBM - ES 9000) venu remplacer l'ancienne machine amortie, les périphériques et les logiciels qui vont avec n'ont pas coûté moins de 200 millions de dirhams (20 milliards de centimes). Il faut signaler au passage que cet ordinateur, lui-même amorti, a été remplacé en l'an 2000 par un IBM – RC4 plus performant. 440 millions de dirhams !? Eh oui, c'est ce qu'aurait coûté le centre Diouri, dont la correspondance avec le nom du directeur central ayant ordonnancé la dépense, n'est que simple coïncidence et non une mauvaise plaisanterie comme pourraient le croire certains. Aussi, autant les investissements en matériel étaient-ils justifiés, autant rien n'imposait des investissements immobiliers aussi conséquents, au moment où tous les indicateurs de l'activité étaient au rouge depuis plus d'une décennie ? Avait-on besoin de dépenses aussi faramineuses qui constituent en fait une insulte pour un personnel dont la situation matérielle était des plus précaires de tout le système bancaire ? Sûrement pas, mais le plus beau allait venir. Oasis mon amour … Nul besoin de rappeler combien les dirigeants de la Banque Populaire succombaient au charme des acronymes et des sigles. Au fait, dans ce cas bien précis, l'équipe comptait parmi ses membres un marketeur chevronné, beau parleur de surcroît, ayant fait ses preuves au sein même de l'institution et qui n'était autre que Brahim Maghrabi. L'espace de quelques jours et le tour était joué, le sigle proposé était plein de symboles et riche d'idées capables de convaincre même les têtes les plus dures : Oasis 2000. Le vocable Oasis évoque le désert significatif de la situation à laquelle était arrivée la banque, et suggère l'issue heureuse qu'il sous-tend. Le 2000 quant à lui, abstraction faite de sa symbolique chrétienne, devait coïncider par hasard avec l'année du poisson chez les Chinois et, nul besoin d'insister sur la symbolique associée à cette créature dans la littérature marocaine. Le summum de l'ironie devait être atteint lorsque le terme Oasis a été charcuté pour donner bon gré malgré, un sens à l'acronyme. Le résultat a été Organisation pour O, Architecture pour A, Système pour S, Information pour I et Stratégique pour S, ce qui donne en fin de compte : Organisation et Architecture du Système d'Information Stratégique. Ainsi, au travail de mise à plat des structures et des procédures qui aura mobilisé toute une armada d'intervenants de tous bords durant l'année 1996, devait succéder une deuxième phase de conception du système qui allait couvrir l'année 1997 et la première moitié de 1998. Durant cette deuxième phase, une équipe de 48 agents était dédiée à temps plein aux différents chantiers organisés dans le cadre de filières dont les plus importantes étaient : Processus & Procédures de Gestion (PPG) -Système & Infrastructure Technique (SIT) - Nouvelle Approche Commerciale et Marketing (NAK HOME…?!) – Ressources Humaines (RH), etc. Cette phase devait être marquée par la signature en date du 21 juillet 1998, de deux contrats avec Midas Kapiti International (MKI), affaire qui n'a rien à voir avec MIDAS la société appartenant à Abdelmajid Laraki, le frère à l'ex-président. Le premier portait sur la concession par MKI à la banque d'une licence non exclusive et non cessible, pour l'utilisation d'un progiciel de gestion bancaire, le deuxième portant sur la gestion du projet dans sa phase d'installation, incluant le conseil, l'assistance technique et la formation. Le montant de la transaction avoisine les 95 millions de dirhams. Pour les frais internes seuls les salaires et les coûts d'absence ont pu être évalués pour 48 personnes dédiées à plein temps au projet, soit 61 mois EPT (Equivalent Temps Plein), auxquels nous allons appliquer un salaire mensuel moyen évalué à 15.373 Dhs, ce qui donne un montant global de 1.876.000 Dh. Les Frais de déplacement n'ont pu être évalués, néanmoins une idée nous est donnée par deux cadres moyens qui ont reçu un peu plus de 200.000 Dhs chacun, base qui ne peut être retenue pour les grands patrons tel Belemlih qui se déplaçait fréquemment en dehors du Maroc. Dans tous les cas, en se basant sur une moyenne évaluée arbitrairement à 250.000 Dhs, on arriverait à 12 millions de dirhams. 110 millions de dirhams… !? , c'est ce qu'aurait coûté au bas mot, la deuxième phase de Oasis 2000. Et tout baignait dans l'huile jusqu'au limogeage du président Laraki, date fatidique qui devait déclencher le compte à rebours d'une échéance retardée à plusieurs reprises, au moyen de subterfuges chaque fois plus subtiles que les précédents. Ne voyant rien venir malgré plusieurs reports, le président Maâroufi qui s'était rendu finalement compte de la supercherie, devait recommander d'enterrer l'arnaque sans toutefois enterrer les responsables. Les principaux impliqués dans cette affaire, Brahim Maghrabi, directeur du Programme et Abdelfattah Belemlih, responsable de la filière Système et Infrastructure Technique, ont même été promus Directeurs Généraux, chose qui n'étonne nullement de la part d'un système qui gratifie ceux qu'il ne faut surtout pas. Mais au fait, pourquoi le projet s'est-il enlisé ? Quand l'oasis devient mirage Le vocable plate-forme qui rappelle le coussin, fait rêver bien des responsables surtout quand ils sont au bout du rouleau et que la retraite pointe à l'horizon. Ce fut le cas de Abdelfattah Belemlih, véritable maître d'ouvrage de la plate-forme “Equation”, qui n'est autre que le Logiciel ( ou Progiciel ) devant permettre de réaliser les opérations bancaires, quels que soient le degré de hiérarchisation (niveaux hiérarchiques) de la banque, la Fonction (opérationnelle ou de soutien), le Métier (nouveau ou ancien) et la Configuration du réseau. La première aberration est que ce monsieur n'est ni informaticien, ni technicien des systèmes d'information. Sinon il aurait su que les principales caractéristiques qui déterminent la valeur d'une option informatique sont d'une part la nature des bénéfices futurs, sa capacité de créer de la valeur et d'autre part, le délai dont on dispose pour lever l'option qui dépend lui même de la courbe de vie de la technologie qui supporte ladite option. Et pourtant, c'est bien lui qui avait mené toutes les négociations et il n'était même pas capable de constater les dégâts à la fin, d'autant plus qu'il n'avait jamais pensé - ou ne voulait pas penser - impliquer les premiers concernés : les informaticiens. Il a fallu faire appel à un cabinet externe Ernst & Young en l'occurrence, pour constater les dégâts et proposer une solution pour les limiter. Mais encore une fois à quel prix ? L'audit réalisé par l'agence Ernst & Young était concluant à ce sujet. Le produit de conception ancienne, réaménagé à trois reprises ( 1991, 1995 et 1999) depuis son lancement, cible plutôt les petites unités bancaires. Il occulte beaucoup de domaines tels les nouveaux métiers bancaires (monétique, bancassurance et métiers de bourse…), ne prend pas en charge certains développements spécifiques et ne s'adapte pas à certaines règles de gestion (impayés, contre-valeur en dirham des opérations de change, clôture d'exercice…) du fait de sa conception anglo-saxonne. Et, comble de malheur, la documentation et la formation ont été prévues selon le desiderata des négociateurs, en anglais …?! Sur le plan technique, il était prévu un gros système, le RC4 qui a été acquis et mis en service et, des AS400, cinq au total, pour les Banques Populaires Régionales (BPR). Il faut rappeler à juste titre que si deux de ces machines sont toujours stockées au centre Diouri, on ne sait rien du sort réservé aux trois autres. Mais le problème majeur et le plus bête, auquel se sont heurtés les concepteurs du système, est celui de l'implémentation (l'adaptation) d'une manière générale. Déjà, personne n'avait posé la question de savoir comment allait-on connecter ces machines (les AS400) à l'ordinateur central (RC4) et encore moins comment allaient-ils être connectés entre eux. Par ailleurs, l'absence d'une vision globale basée sur une plate-forme ( le Logiciel Equation ) unique pour toutes les Banques Populaires Régionales, présentait un facteur multiplicateur de risques. En d'autres termes, au lieu de procéder à la mise en place et l'expérimentation du système au niveau d'une BPR pilote, pour ensuite le généraliser à toutes les autres, il faudrait prévoir pour chacune le même scénario de mise en place et d'expérimentation, chaque fois avec les mêmes risques et les mêmes problèmes à résoudre. Pire encore, rien ne peut garantir qu'il n'y aurait pas à chaque fois de nouveaux problèmes et de nouveaux risques. Sur le plan managérial, toutes ces tergiversations devaient conduire à une démotivation telle que personne ne croyait plus au système, les gens ayant fini par crier au scandale. La sortie médiatique du président Laraki le 25 Avril 1997, avec un oeil au beurre noir, un poignet bandé et des propos confus, devait constituer la goutte qui devait faire déborder le vase. Le discours prononcé à l'occasion devant tous les cadres supérieurs opérant aussi bien au Maroc qu'à l'étranger, venus spécialement pour assister au lancement de la 2ème phase du projet, témoignait soit de la non conviction de celui qui était censé être l'un des maîtres d'œuvre, soit de son désintéressement. Autrement, le président Laraki ne se serait jamais aventuré dans les méandres d'une phrase tortueuse et incompréhensible du genre : “…Ce qui est bon pour les régions est bon pour les succursales, elles seront autonomes, elles seront régionales, mais elles seront nationales parce qu'elles s'impliquent dans une partie du Maroc qui est la nation…(sic)”. D'ailleurs, la vidéo confectionnée en couverture de la manifestation qui avait plutôt l'air d'une répétition théâtrale ratée, et distribuée à tout le réseau, fut récupérée dès que les responsables s'étaient rendus compte du ridicule qui, non seulement ne tuait plus, mais gratifiait plutôt. Ceci donne une idée claire de la qualité de la communication autour du projet vis-à-vis du personnel surtout, et que le rapport d'audit d' Ernst & Young a relevé comme faiblesse ayant contribué à l'enlisement du projet. Telles furent les raisons qui devaient conduire les responsables à abandonner la plate-forme Equation. Mais, allait-on pour autant enterrer définitivement tout le projet Oasis 2000? Et dans l'affirmative quelle serait l'alternative ? 2 milliards pour légitimer la gaffe ! ? Dieu seul sait combien a dû coûter l'audit mené par Ernst & Young mais en tous cas, la conclusion des auditeurs ne laissait pas de doute sur le sort d'Equation qui a été purement et simplement abandonné. Oui, et l'alternative ? Eh bien, imaginez que l'on vous offre une occasion d'or sur un plateau d'argent ! Quelle serait alors votre réaction ? En tout cas celle de Ernst & Young a été de sauter sur l'opportunité pour décrocher un contrat d'assistance conseil en vue d'aider la Banque Centrale Populaire à enterrer le monstre qui était le résultat de la relation extra-conjugale de cette dernière avec Midas Kapiti International. 12.400 francs français par jour pour un associé, 10.000 pour un directeur de mission senior, 8.600 pour un directeur de mission et 7.000 pour un consultant senior, tels sont les honoraires supportés bien sûr par la Banque Centrale Populaire, pour un contrat qui a débuté en avril et qui devait venir à échéance le 31 décembre 2000. Ceci sans compter 1.200 dirhams par jour d'argent de poche (cela nous étonnerait qu'ils soient déductibles des honoraires), une prise en charge pour l'hébergement et la restauration et tenez-vous bien, 4 billets d'avion par semaine (2 classe Affaire et 2 Economiques) sur toute la période du contrat qui reste renouvelable par tacite reconduction. Vous pouvez vous amuser à faire le compte, mais nos calculs nous ont menés à 20 millions de dirhams. Et la contrepartie, le recadrage de l'ancien SIG de 1987, pour y adapter le cahier des charges élaboré pour Oasis 2000, autrement dit, le même travail que les techniciens employés de la banque s'étaient proposés de faire depuis le début, sans que cela ne coûte quoi que ce soit à la banque. Mais ce que les gens semblent oublier et, on ne l'aura pas suffisamment répété, c'est cette question de “Blé” dont on parlait tout au début du présent article et qui semble avoir animé beaucoup d'acteurs dans d'autres institutions similaires. Si on fait les comptes, on va constater que cette aventure aura coûté pas moins de 1 milliard de dirhams (100 milliards de centimes). Il paraît que pour limiter les dégâts, les nouveaux responsables ont récupéré certains logiciels tel le TIA ( pour la gestion Crédoc ) qui n'est toutefois pas encore opérationnel. Et maintenant que la partie technique (Equation ) a été abandonnée, est-ce que la banque continue à payer les annuités au titre des royalties ? Et si c'est le cas, pourquoi n'a-t-on rien fait pour arrêter l'hémorragie ?
