Entretien : «Notre stratégie a permis de limiter l'impact de la volatilité des prix»

* Les fluctuations des cours des matières premières sont un véritable casse-tête pour Lesieur.
* La stratégie initiée par la filiale de l’ONA lui permet cependant de gérer, au mieux, cette situation, comme en attestent d’ailleurs les résultats dégagés au titre de l’exercice 2008.
* Ahmed Rahhou, PDG de Lesieur, répond aux questions de Finances News Hebdo.
- Finances News Hebdo : 2008 a été une année particulière. Elle a connu une forte volatilité des cours des matières premières, avec des tendances à la hausse durant le premier semestre et à la baisse durant le second. Quel a été l’impact de ce phénomène sur vos résultats ?
- Ahmed Rahhou : Il est vrai que nous avons vécu des situations différentes entre le 1er et le second semestre, mais nous avons pu gérer efficacement les fluctuations des cours des matières premières. Ce qui nous a permis de réaliser des résultats meilleurs que ce que nous avions prévu. Ainsi, le résultat d’exploitation a atteint 190 MDH, en nette augmentation par rapport à l’année dernière.
- F.N.H. : Donc, vos objectifs ont été atteints…
- A. R. : Nous les avons même dépassés. Mais nous ne les avons pas réalisés d’une façon linéaire, car nous nous attendions à une gestion complexe durant les périodes de fluctuation. Nous devons adapter notre réaction pendant les périodes de hausse ou de baisse, tout comme lorsque nous sommes au tout début d’une phase de baisse ou de hausse.
D’ailleurs, nous ne sommes pas les seuls à être confrontés à une telle situation : tous les industriels sont sensibles aux fluctuations des cours des matières premières, surtout lorsqu’elles sont rapides. D’un côté, vous ne pouvez pas répercuter automatiquement la hausse des matières premières sur les consommateurs. Et, d’un autre, vous êtes contraints d’écouler des stocks que vous avez pourtant payés au prix fort lorsque les prix baissent.
Toutefois, lorsqu’il y a des tendances à la hausse ou à la baisse durables, nous sommes plus à l’aise puisque nous suivons le marché. C’est au moment des fluctuations brutales que nous devons faire certains ajustages.
- F.N.H. : Mais pourquoi le volume des ventes d’huiles de table a-t-il pratiquement stagné, surtout à la fin de l’année 2008 ? Est-ce que le marché était saturé ?
- A. R. : C’est conjoncturel. Le quatrième trimestre de 2008 a été très spécial : il y a eu une baisse importante des matières premières. Nous, nous vivons avec les stocks, tout comme nos clients. Il faut savoir que nos clients sont, non pas le consommateur final, mais plutôt les grossistes, supermarchés et détaillants… Tout ce circuit-là ne vit pas au jour le jour; chacun gère un stock. En phase baissière, ils préfèrent liquider leurs stocks avant de renouveler leurs achats. Nous avons ainsi
eu, pendant un certain temps, un déstockage massif au niveau des intermédiaires : ils ont préféré écouler leurs stocks avant de revenir s’approvisionner chez nous; ce qui a un peu impacté notre activité.
Mais ce qui est important pour Lesieur, c’est le comportement du consommateur final. Ainsi, la consommation de nos produits n’a pas baissé pendant le quatrième trimestre. Par ailleurs, quand nous avons annoncé la baisse des prix au mois de décembre, l’essentiel du stock existant sur le marché avait déjà été écoulé; la répercussion de la baisse sur le consommateur a ainsi été immédiate.
- F.N.H. : Les résultats de l’ONA concernant le premier trimestre révèlent un ralentissement du chiffre d’affaires du pôle agroalimentaire; c’est le cas notamment de Lesieur ou Cosumar. Est-ce que vous pensez que cette tendance va se poursuivre ?
- A. R. : En baissant les prix, le chiffre d’affaires baisse même si le volume des ventes augmente. Nous avons baissé les prix de 1 DH, ensuite de 1,5 DH, soit 2,50 DH sur 15 DH. Ce qui fait quelque chose comme 16%. Nous ne nous attendons pas à une hausse du chiffre d’affaires car les prix ont sensiblement baissé.
Et même une augmentation de volume de 4, 5, 6 ou 10% ne compensera pas cette baisse des prix.
Néanmoins, il ne faut pas tirer des conclusions hâtives concernant l’agroalimentaire. Il faut attendre les résultats de juin pour voir l’évolution de nos marges.
- F.N.H. : Avez-vous une stratégie précise pour contrer la volatilité des prix ?
- A. R. : La réponse se trouve dans les résultats de 2008 : si nous n’avions pas mené une stratégie bien réfléchie, nous n’aurions pas pu obtenir ces résultats.
Depuis 2006, nous évoluons dans un environnement assez particulier, avec notamment les cours des produits agricoles qui connaissent des variations assez importantes dans un laps de temps très court. La crise de l’été 2008 a engendré une correction à la baisse encore plus rapide. Ce qui a été enregistré, comme hausse, en un an et demi s’est évaporé en 3 mois.
Nous avons alors adopté une stratégie de couverture et d’anticipation des achats; ce qui nous a permis de limiter les conséquences négatives. Mieux, notre démarche nous a permis d’améliorer nos marges entre 2007 et 2008.
- F.N.H. : L’instabilité des cours des matières premières a remis sur le tapis la question du renforcement de la production nationale des cultures oléagineuses. Est-ce que vous avez soumis des propositions au gouvernement dans ce sens ?
- A. R. : Nous avons encore des discussions avec le gouvernement à ce sujet. Il est clair que dans un pays qui assure lui-même la production de ses produits alimentaires, il est plus facile de réguler le marché. Mais s’il importe ces produits de l’étranger, il est toujours à la merci des aléas des marchés internationaux.
Dans le cas du sucre, par exemple, la production nationale permet d’arbitrer sur le prix à travers les droits de douane et la compensation. Cette dernière profite soit aux producteurs, soit aux consommateurs nationaux.
L’huile ne se situe pas dans la même configuration. Elle évolue dans un environnement libéralisé. La hausse a été étalée dans le temps. Elle a permis au consommateur de la supporter. En contrepartie, nous avons annoncé des baisses significatives, mais aussi rapides.
Cette gestion montre le bien-fondé de la politique de libéralisation menée jusqu’à aujourd’hui.
Si nous avions pu nous appuyer sur un secteur agricole oléagineux national, nous aurions opté pour une autre équation, en ce sens que nous aurions stabilisé les prix d’achat à la production, et assuré ainsi une certaine stabilité des prix à la consommation.
Malheureusement, le secteur des oléagineux est un secteur mondialement assisté; le soutien de l’Etat existe de façon directe ou indirecte. En cela, une production oléagineuse me paraît impossible sans les subventions. Seulement, il faut savoir jusqu’où l’Etat peut aider le secteur.
Cependant, nous pouvons quand même atteindre 30 à 40% de production d’huile sur la base de produits locaux; ce qui permettrait d’assurer un certain niveau d’équilibre pour les prix. Il faut aussi mettre en place le mécanisme pour gérer cet équilibre.
- F.N.H. : Outre les huiles de table, comment se présentent les autres activités ?
- A. R. : Les autres activités se portent bien. Nous avions une activité mineure que nous avons choisi d’externaliser parce que n’étant pas stratégique pour le groupe : ce sont les détergents qui ne représentent que 2% de notre chiffre d’affaires. Nous avons ainsi cédé les marques Maxi’s à Distra qui en fait son cœur de métier.
- F.N.H. : Comment s’est faite la transaction ?
- A. R. : Le chiffre en soi n’est pas important. Nous avons procédé à un montage financier : il y a une partie cash et une partie actions Distra.
Toujours est-il que nous sommes dans les périmètres de valorisation classiques.
w F.N.H. : Qu’en est-il de l’activité aliment de bétail ?
w A. R. : Vous faites sans doute allusion aux tourteaux de soja, l’un des intrants de l’aliment de bétail : c’est une activité un peu difficile car il y a eu un démantèlement assez rapide.
Nous sommes, malgré tout, pour la libéralisation, même si nous restons pénalisés dans cette activité par le coût de production. Dans les pays où cette activité est dominante, le coût de l’énergie et celui de la logistique sont très compétitifs. Nous demandions une mise à niveau cohérente, une visibilité de la logistique. A titre d’exemple, au port de Casablanca, on ne peut pas recevoir des bateaux de
60.000 T. Entre les bateaux de 30.000 T que peut recevoir ce port et ceux de 60.000 T, il y a un surcoût de 10 à 15 dollars par tonne. La marge admise dans ce secteur est minime et cette contrainte logistique nous pénalise.
w F.N.H. : Qu’en est-il de la modernisation de vos unités de production ?
w A. R. : Nous avons un programme dans ce sens. Nous avons regroupé toutes les activités similaires pour avoir des économies d’échelle, car c’est plus facile à gérer. Nous avons un programme d’investissement de 80 MDH concernant les groupes de raffinage. Nous en avons un autre de 10 MDH pour une chaudière qui permet de brûler le grignon et d’optimiser le coût.
Nous avons également un programme d’économie d’énergie très lourd. Cela nous permet des gains d’énergie de 15 à 20% sur l’ensemble du process. Le programme permet aussi de répondre à des préoccupations de type environnemental. Nous cherchons à optimiser les rejets de CO2 et autres rejets gazeux. Nous visons ainsi la certification concernant le respect de l’environnement, sachant que nous avons déjà la certification qualité et celle concernant la sécurité alimentaire. Nous sommes la plus grosse structure industrielle du pays à l’avoir obtenue.
w F.N.H. : Parmi vos objectifs tracés durant l’année 2008, vous visez la rationalisation des circuits de distribution. Pouvez-vous nous donner plus de précisions sur cet élément ?
w A. R. : La rationalisation concerne l’équipe de distribution. Nous avons poussé au maximum le processus avec, aujourd’hui, un circuit de prévente rationalisé. L’équipe ne distribue pas de marchandises, mais prend des commandes et étudie les besoins du client. Les camions se présenteront ensuite pour livrer et se faire payer.
Avant, les camions faisaient en même temps la vente et la livraison. Ce choix leur permet désormais de se concentrer sur la livraison et génère ainsi une rationalisation de la consommation de carburant.
Par ailleurs, nous sommes passés à une gestion encore plus rationnelle grâce à un système de suivi par GPS lié à un système informatique centralisé qui nous permet de savoir, à tout moment, la position du camion. L’objectif est de savoir, dans un délai donné, si l’acte de vente est optimisé ou pas. Nous pouvons donc optimiser par quartier, par marque ou par épicier.
w F.N.H. : L’ONA a engagé une analyse prospective de l’économie nationale pour définir son portefeuille optimal à long et moyen termes à travers l’identification des secteurs à forts potentiels où il compte s’investir davantage. Comment le pôle agroalimentaire va-t-il s’arrimer à tout cela ?
Y a-t-il une stratégie particulière définie pour Lesieur ?
w A. R. : Le Président de l’ONA a déjà répondu à ces questions. Mais il faut dire que le secteur agroalimentaire est important, car il est générateur de chiffre d’affaires et de résultats. Il joue aussi un effet d’amortisseur dans les périodes de crise. L’agroalimentaire a l’avantage de la régularité. Ya-t-il une stratégie spécifique pour telle ou telle filiale ?
Pas à ma connaissance.
w F.N.H. : Tous les analystes et opérateurs économiques estiment que l’année 2009 sera difficile. Qu’en pensez-vous ?
w A. R. : Nous abordons cette année comme les années précédentes. Nous ne
gérons pas la société avec une boule de cristal, d’autant plus que nous sommes dans un environnement marqué par le manque de visibilité et de prévisibilité.
En tant que manager, on ne ramène pas la gestion au jour le jour, mais plutôt l’activité aux fondamentaux.
Pour 2009, nous souhaitons que les consommateurs continuent à acheter nos produits au meilleur prix. En dépit de la hausse ou de la baisse des prix, nous visons un excédent d’exploitation et un résultat net corrects.
Mais, d’une manière générale, nous allons suivre les grandes tendances tout en limitant les conséquences sur notre activité. Nous avons montré notre capacité à gérer les situations d’instabilité…
w F.N.H. : A propos des élections de la CGEM, est-ce que vous avez un mot à dire à ce sujet ?
w A. R. : En tant qu’entrepreneur, je dirais que la CGEM est un organe très important. Je ne pense pas que tel ou tel groupe puisse faire la politique de la CGEM. Il y a des tensions dues aux enjeux des élections. Je crois que nous avons besoin d’un bon binôme, même si j’aurais souhaité qu’il y ait un débat d’idées entre les différents candidats.
Néanmoins, un tandem très respectable et sérieux qui a un programme bien ficelé a été élu. Les deux hommes sont déjà à la tête d’entreprises et de fédérations importantes. Ils ont donc l’expérience et le savoir qu’il faut pour assurer leur mission.
w F.N.H. : Mais Moulay Hafid ElAlamy a affirmé qu’il y aurait une continuité, faisant référence au binôme Chaibi-Alami qui étaient ses vice-présidents. Avec le binôme Horani-Tamer, vous ne pensez pas que ce sera plutôt la rupture ?
w A. R. : Les chantiers de la CGEM sont des fondements de l’entreprise marocaine. On peut différer plutôt sur les priorités et quelques détails.
Mais chaque président a son propre style.
Toutefois, globalement, la CGEM a un seul thème : comment rendre l’entreprise marocaine compétitive ?