Le recrutement est une opération longue, difficile et imprévisible qui doit être menée en tenant compte des spécificités de l'entreprise. Maurice Thévenet Titulaire de la chaire de Gestion du personnel du CNAM et professeur affilié à l'ESSEC Les ménages font aussi de la GRH -assez jeunes- quand se pose à eux la question du baby-sitter. Ils prennent alors conscience de l'enjeu du recrutement, à moins que par népotisme, ils aient fait appel à leurs réseaux personnels pour répondre au besoin. Dans la vraie vie de l'économie on nous fait pourtant croire que le recrutement n'est plus un problème. Les économistes rappellent qu'avec autant de chômeurs, tout n'est plus que question de gestion de l'abondance. Quant aux juristes, ils pointent les mouvements timides du droit du travail qui réduisent, par petites touches, le coût du risque à recruter des personnes nouvelles. Les technocrates des compétences suggèrent que le recrutement n'est jamais que la mise en correspondance de compétences nécessaires avec des compétences acquises et certifiées par des experts : le recrutement n'est plus alors qu'une opération mécaniste à la portée de n'importe quel système expert. Enfin, les admirateurs de la technologie nous convainquent que le numérique et le digital augmentent l'efficacité et l'efficience du recrutement, en mettant à disposition des employeurs des outils de large diffusion de leurs offres d'une part et un profond réservoir de contacts aisément accessibles avec une masse d'informations personnelles et professionnelles précises et pertinentes. Malgré toutes ces facilités apparentes, le recrutement reste un problème. Dans la Bible(1), même Dieu se repent d'avoir fait une erreur de recrutement avec Saül !(2) C'est dire si cette mission de base de la GRH sera toujours une mission difficile ; il ne faut donc jamais croire ceux qui croient s'être débarrassés du problème. Tous les managers, dirigeants ou responsables de ressources humaines soulignent régulièrement l'imprévisibilité de la démarche, avec les bonnes surprises mais aussi les déceptions qu'elle engendre. Il n'est pas non plus pertinent d'avoir de cette mission de recrutement une vision uniforme, étant donné la variété des situations d'entreprise, sous peine de simplification outrageuse. Rappeler la mission primordiale que constitue le recrutement n'est donc pas inutile avant de pointer ses difficultés majeures, aujourd'hui comme hier et les points d'attention qui permettent d'en contenir les erreurs possibles. Le recrutement, primordial A la fois investissement et prise de risque, le recrutement est une mission première(3). C'est l'investissement possible dans les ressources humaines de demain, pour autant que l'on recherche un potentiel, qu'on sache le développer et l'utiliser ; c'est évidemment un risque car on n'est jamais certain du développement de la personne ni de l'activité. Beaucoup de chefs d'entreprises, petites et moyennes – c'est-à-dire les plus gros recruteurs potentiels – présentent le risque juridique et financier d'un recrutement comme un obstacle majeur au recrutement. L'enjeu est présent dans toutes les institutions mais de manière très différente selon les modèles d'entreprises ou de politiques de GRH. Des entreprises à culture très forte cherchent à sélectionner des personnes capables de s'intégrer et de s'épanouir dans cette culture. Dans beaucoup d'entreprises présentées régulièrement comme des modèles, on met en évidence les politiques tacites d'emploi à vie mais on omet souvent qu'elles ont une vision très claire des profils recherchés et qu'elles sélectionnent avec rigueur des personnes qui pourront s'intégrer dans cette culture. Quand on connaît les difficultés à trouver un partenaire dans le couple, cela risque de ne pas être plus facile dans l'entreprise ! Dans d'autres modèles de GRH, on est à la recherche de talents et si tout le monde s'accorde à reconnaître la réalité, voire la nécessité de cette combinaison rare de compétences rares(4), encore faut-il les attirer et les recruter avant de vouloir les fidéliser. En la matière, on s'aperçoit, dans l'entreprise comme dans le domaine artistique ou sportif, que les compétences des recruteurs sont de l'ordre de l'ineffable, c'est-à-dire tout ce que les spécialistes du référentiel de compétences détestent. Enfin, il reste ces entreprises forcées de recruter en permanence, du fait de l'importance du turn-over, de leur modèle économique ou des attitudes vis-à-vis du travail de ceux qu'elles attirent: le recrutement demeure pour elles un coût élevé car leur problème n'est pas la fidélisation qui ne correspond souvent ni aux emplois proposés ni à leurs détenteurs et il s'agit alors pour elles de développer l'efficience du recrutement. Mieux encore, les évolutions prônées ici ou là vers plus d'autonomie, dans des structures plus plates ou une dé-hiérarchisation propre à une entreprise libérée renforcent encore le caractère critique du recrutement. En effet, ces organisations ont la particularité d'offrir moins de protections ou d'écrans organisationnels et les rapports interpersonnels y deviennent plus importants. Quand les entreprises sont tentées de donner très tôt des responsabilités transversales à leurs jeunes embauchés – étant donné les difficultés inhérentes à des fonctions comme celle de chef de projet par exemple –, l'enjeu du recrutement est là encore déterminant puisqu'il n'y aura ni les protections organisationnelles, ni le temps de l'apprentissage pour permettre à la personne de s'ajuster. Le recrutement reste difficile Quels que soient les outils révolutionnaires aujourd'hui développés, le recrutement continue de faire face à trois types de difficultés. Le premier concerne la bonne définition des attentes et des profils ; les entreprises se distinguent moins par leur sélectivité que par leur connaissance plus ou moins fine des profils souhaités. Définir un profil suppose d'avoir défini des attentes au-delà d'une définition de poste, voire d'un référentiel des compétences ; cela exige même un accord entre différents acteurs au sein même de l'institution… Avec une vision plus claire des profils recherchés, on se laisserait sans doute moins abuser par les platitudes sur les générations, Y, Z ou AA. Des difficultés, plus grandes encore, concernent le processus de recrutement lui-même. Aujourd'hui, grâce aux réseaux, les recruteurs disposent d'un très grand nombre d'informations sur les personnes elles-mêmes et sur les signaux envoyés par les réseaux auxquelles elles appartiennent. On peut imaginer que votre moteur de recherche favori fournira bientôt – si ce n'est déjà fait – un profil de la personne à partir de ses recherches sur internet, de ses favoris ou de ses marquages sur la toile. Reste à savoir si la profusion d'informations pourra être pertinemment traitée, d'une part, et si elle sera synonyme de qualité, d'autre part. Un autre problème se pose – pas entièrement résolu par la profusion d'informations – à propos de la qualité de l'information. On nous dit que le CV est de moins en moins un outil de recrutement, cela tombe bien car la plupart sont insincères: reste à savoir si les outils de remplacement sont de meilleure qualité. Le processus de recrutement conserve, quels que soient les outils, cette caractéristique majeure d'être coûteux pour être de qualité. Coûteux en argent, en temps et en attention : ce serait une illusion d'attendre des outils une diminution du coût ... en temps et en attention de la part des recruteurs. Demeure une autre difficulté qu'il serait illusoire de croire supprimer. On recrute à un moment de la vie et de la carrière de quelqu'un et on ne maîtrise jamais son développement au fil des âges de la vie, et même à court terme. Je ne pense pas seulement aux changements radicaux observés dans les comportements lors du passage de CDD à CDI, mais plus simplement aux évolutions de représentations liées au travail, aux relations et à l'entreprise au fur et à mesure des expériences. Cette simple facette devrait nous inviter à avoir du recrutement une perspective plus large afin d'éviter les séductions trompeuses des outils. Recrutement, et après Dans cette entreprise spécialiste de l'infogérance, les contrats nouveaux surviennent dans l'urgence quand le client décide brutalement de changer de prestataire. Le choix de ce dernier dépend évidemment de sa capacité à prendre rapidement la relève du concurrent défaillant. Comme le nouveau prestataire ne peut avoir des salariés en réserve dans l'attente d'un nouveau contrat, il doit recruter rapidement sans avoir le temps de suivre les étapes d'un processus de recrutement classique. L'entreprise recrute donc les premiers venus avec le diplôme ou la qualification de base en informatique correspondante. En revanche, les managers assurent un management très étroit des nouveaux équipiers recrutés afin qu'ils acquièrent rapidement les codes professionnels et comportementaux exigés vis-à-vis des clients. Cette situation un peu extrême met en valeur l'importance de l'intégration dans le couple recrutement-intégration. S'il est compréhensible d'attendre d'une personne chèrement recrutée qu'elle corresponde aux attentes de l'entreprise, il paraît curieusement moins évident aujourd'hui de consacrer le temps et l'attention nécessaires à son intégration. On se leurre en imaginant que le processus de recrutement et l'illusoire adéquation parfaite des compétences disponibles et attendues permettront de faire l'économie de cette intégration. La qualité de l'intégration est la meilleure réponse à tous les fantasmes autour des nouvelles générations dont la seule certitude à leur propos est qu'elles auront dans dix ans ... dix ans de plus. La seule question les concernant est de savoir comment elles peuvent s'intégrer le mieux possible dans le monde nouveau qui les accueille et dont elles ne connaissent pas grand-chose. Il est une dernière chose à ne jamais oublier en matière de recrutement, malgré la qualité des algorithmes et des informations disponibles sur les réseaux, c'est l'attitude profonde du recruteur, sa capacité d'étonnement, d'ouverture et de déplacement. Dans le livre de Samuel cité en introduction, quand il s'est agi de réparer l'erreur de recrutement de Saül, Samuel a vu passer les 7 fils d'Isaï avant de repérer David, son successeur. Et pourtant, dit le texte(5), il était blond, avait de beaux yeux, une belle figure et il jouait de la harpe... Pas vraiment les compétences et les traits du roi, ou plutôt du leader ! Source : RH Info (1) «Ensemble de textes considérés comme sacrés par le judaïsme et le christianisme» d'après Wikipedia. (2) 1 S 15, 11. (3) Condomines, B, Hennequin, E. Le processus de recrutement. Economica, 2014. (4) Dejoux, C, Thévenet, M. Gestion des talents. Dunod, 2010. (5) Ibid, 16,12s.
