Nos jeunes sont très frileux quand il s'agit de prendre du risque. Pourtant, ils rêvent tous de s'installer à leur compte, d'être leur propre patron et de se libérer d'un salariat qui peut s'avérer frustrant en termes de créativité et d'épanouissement. Pour leur montrer que cela peut marcher et susciter chez eux l'envie de relever les défis et de réussir, le meilleur moyen est de faire venir des patrons qui ont des success stories à raconter et qui sont prêts à répondre à toutes les questions pour surmonter les craintes. C'est ce que les diplômés de EM Lyon ont essayé de faire lors d'une rencontre récemment organisée à Casablanca. Adil Douiri, un des fondateurs de CFG group, ex-ministre du Tourisme et actuellement fondateur de la holding financière Mutandis, Mohamed Horani, fondateur de HPS et patron de la CGEM et Thami Ghorfi, patron de l'école de management ESCA et fondateur de plusieurs sociétés dont la radio privée Aswat, ont accepté de se livrer au jeu des questions-réponses. Ils ont bien voulu partager leur expérience, leur savoir-faire, leurs frustrations, leurs erreurs de jeunesse mais aussi et surtout leur rage de réussir et leurs ambitions. Un échange riche en enseignements et leçons de vie. Opportunité, vision, synergie De prime abord, les trois profils soutiennent unanimement qu'avoir le tempérament frondeur ne suffit pas, si on n'a pas le «flair et le déclic» nécessaires, pour percevoir les opportunités que peuvent receler les situations les plus complexes. Dans leur cas, c'est véritablement ces aptitudes qui les ont poussés à rompre définitivement avec leur statut initial de salariés. Après le clash avec son patron, Horani explique avoir eu de profonds moments d'hésitation avant de prendre la décision de quitter le navire S2M pour monter sa propre affaire. Pour partager le risque et se donner les moyens de réussir, il décide de ne pas y aller seul. Il a convaincu quelques uns de ses proches collaborateurs qui l'ont suivi pour constituer le noyau dur de HPS. Selon lui, les deux facteurs qui lui ont porté chance, sont liés au fait qu'en créant HPS en 1995, il avait, quand même, une vision claire de ce qu'il voulait faire. Le métier de la monétique, qu'il a appris dans sa vie de salarié, lui paraissant fort porteur, il décide de continuer sur la même voie. Il se fixe des ambitions élevées, à savoir faire de HPS, un fournisseur de solutions spécialisées dans le paiement électronique multi-canal, qui compteront parmi les facteurs majeurs à l'international. En dépit de la réputation de consultant rompu à l'international dont il jouissait à l'époque, Horani affirme aussi qu'il était convaincu que pour atteindre son objectif, il lui fallait inviter d'autres acteurs dans le tour de table de son entreprise. «Il vaut mieux avoir une part dans un gros gâteau que de se contenter d'un tout petit gâteau, en entier», explique-t-il. Thami Ghorfi a, lui aussi, suivi la même démarche. Après avoir quitté le groupe qui l'employait, il s'est associé avec un Français pour monter dans l'Hexagone sa première entreprise, mais sa vie entrepreneuriale en France va également tourner court. Une opportunité plus alléchante se pointe à l'horizon. «Un jour, j'ouvre le journal Le Monde et je tombe sur un message de Hassan II, qui invite les investisseurs étrangers à venir au Maroc. La porte était ouverte, j'ai fait mes bagages et je suis parti», se rappelle Thami. Quant à Adil Douiri, il n'a pas attendu d'avoir de clash avec l'entreprise qui l'employait pour faire ses adieux au salariat. Il a directement mis à profit son expérience de banquier d'affaires pour fonder, avec quelques amis proches, sa première entreprise (CFG) au Maroc, suivant le même modèle et en faisant également appel à un partenaire. Pendant la vague de privatisations des années 90, l'occasion était trop belle et Douiri a vite compris que le terreau était propice pour le métier de banquier d'affaires au Maroc surtout que... le créneau était vacant. Le timing aussi était favorable, vu que cela intervenait à la veille de la grande réforme du système financier national, en 1993. Le succès a été au rendez-vous. Une décennie plus tard, Douiri, après une expérience remarquée en tant que ministre du Tourisme, décide de revenir aux affaires par la grande porte et crée la holding financière, Mutandis, en 2002. Douiri confiera qu'il a, tout de même, pris le temps d'analyser le fonctionnement des grandes holdings internationales (dont celle de Warren Buffett) et de transposer le modèle à la réalité marocaine. Mais des trois expériences, on retiendra qu'il n'y a pas que le déclic qui compte dans l'acte d'entreprendre, plusieurs autres facteurs entrent en jeu tels que la personnalité de l'entrepreneur, son réseau, son endurance, son goût pour le risque, sa vision, sa touche managériale... C'est quand on a réussi les premiers pas que les choses sérieuses commencent. Il faut capitaliser, développer, créer de la valeur et de la richesse pour soi, pour ses partenaires pour ses collaborateurs et in fine pour l'économie nationale. C'est là tout le défi. Bien sûr, chaque expérience est unique et chaque histoire a ses particularités. Mais le point commun finalement est que tous ces hommes d'affaires, ceux qui brillent aujourd'hui tout comme ceux qui ont eu moins de chance, est qu'ils ont tous pris des coups, vécu des moments de doute et traversé des zones de turbulence, avant de réussir à transformer, dans leurs différents secteurs d'activité, leurs entreprises de taille très modeste au départ en véritables institutions. Personnalité Selon les dires de ces acteurs, que l'on soit dans une vie de salarié ou non, l'acte d'entreprendre peut être motivé par plusieurs raisons. Il est souvent lié à une envie, à une vocation ou à une personnalité ou encore à des concours de circonstances qui placent les personnes devant des opportunités ou des situations qui les amènent à prendre des risques. Pour Adil Douiri et Thami Ghorfi, il y a des gens dont les traits de caractère s'accommodent peu avec la vie de salarié. Ceux-là, expliquent-ils, gagneraient mieux à être des entrepreneurs. Tous deux, quoi qu'il en soit, sont parvenus à créer leurs propres affaires en étant convaincus qu'ils n'étaient pas faits pour s'épanouir en tant que salariés. Ayant été cadre dans une banque d'affaires européenne, Adil Douiri affirme avoir passé 7 années de vie professionnelle, sans jamais se sentir à l'aise dans sa peau d'employé. Sa difficulté, souligne-t-il, était qu'il ne supportait pas la hiérarchie. Il se définit d'ailleurs comme un «trublion» qui n'aime en faire qu'à sa tête. Ce qui, estime-t-il, est un moteur assez puissant pour ne plus continuer à être salarié. Thami Ghorfi est, lui aussi, de cette trempe. Après avoir obtenu son diplôme, il s'est essayé à plusieurs métiers, sans jamais pouvoir s'y adapter. Le seul poste dans lequel il a pu enfin trouver ses marques, c'était la création d'une filiale pour un grand groupe dans le marketing direct mais, là aussi..., l'expérience tournera court, car, «après avoir été à la tête de la filiale pendant trois ans, le groupe a adopté une nouvelle orientation stratégique avec laquelle j'étais en désaccord», nous explique-t-il. Pour Horani, les choses se sont passées différemment. En tant que directeur général chez S2M, le côté créatif et innovant de son poste, l'amenait à se considérer comme un intrapreneur. Il aimait prendre des risques et relever des défis. La situation a radicalement changé lorsque, comme pour Ghorfi, il s'est, lui aussi, trouvé en désaccord avec son patron. Ce dernier ayant vendu la propriété d'un progiciel créé par Horani et son équipe, à une société américaine. Une situation inacceptable pour Horani, qui se retrouvait, du coup, privé de sa raison d'être, nous explique le patron de la CGEM. Crise et turbulence Dans leurs différents cas, ils avaient certes osé, flairé et saisi des opportunités. Une fois à bord de leurs entreprises, ils s'étaient pourtant vite rendu compte qu'être capitaine de sa propre affaire n'était pas une sinécure. Ghorfi explique qu'à ses débuts, il avait une telle fougue qu'il se croyait capable de traverser les murs, là où il n'y a pas de porte, mais la réalité le rappellera très vite à l'ordre. Trois ans après son retour au Maroc, sa petite entreprise qui commençait à bien fonctionner tangue. Pour lui, le moment est terrible, «tous les voyants qui étaient allumés et qui me montraient que le business allait bien se sont éteints, c'était en décembre 1995», explique-t-il. Cette période était celle de la grande vague d'assainissement qu'a connue le Maroc et la plupart des clients de Ghorfi pataugeaient dans des ennuis judiciaires. «Le moral des dirigeants était à plat et même quand on n'est pas trempé dans une affaire illégale, on finit par douter de soi, car il y avait une sorte de chasse aux sorcières», se souvient le patron de l'ESCA. Durant ces moments de confusion et de doute, Ghorfi explique qu'il était tellement déboussolé qu'il a failli tout laisser tomber et repartir en exode, mais les conseils de ses proches finissent par lui remonter le moral. Quelques années plus tard, en 2003, c'était au tour de Horani de faire l'expérience de la crise et de la remise en cause. Après 7 ans d'activité, il avait décidé d'augmenter le capital de HPS, en 2002, qui avait réalisé des performances remarquables (14 millions de DH de résultat net) en 2001. Séduits par la rentabilité de la société, les fonds d'investissement accourent. CDG Capital et Upline misent 20 millions de DH chacun, pour entrer dans le capital de HPS. Conjoncture difficile oblige, dès la clôture de l'exercice de 2002, les ennuis commencent. HPS arrive à peine à équilibrer ses comptes. En 2003, la situation empire, la société de Horani se retrouve avec une perte de 14 millions de DH. Les investisseurs paniquent et commencent à perdre confiance. «Cette année-là, notre conseil d'administration a été très houleux. Les investisseurs commençaient même à croire qu'on les avait roulés», se rappelle Horani. Le Conseil d'administration décide de sévir et réclame une réduction drastique des effectifs de HPS, mais Horani refuse de prendre cette décision. «J'ai dit non, parce que ces gens nous ont coûté très cher en termes de formation. Et puis si nous commençons à couper des têtes, nos meilleurs éléments risqueraient de partir et nous tomberions encore plus bas. Je croyais à la reprise des marchés même si je n'avais pas beaucoup de certitude là-dessus», se défend-il. Les investisseurs sont difficiles à convaincre et Horani, seul contre tous, va se retrouver dans une phase de doute et d'incertitude quant à son avenir à la tête de la société qu'il a fondée. Coup de chance pour lui, à l'exercice suivant le marché reprend effectivement et HPS renoue avec les profits. Développement et internationalisation À son démarrage en 1995, l'effectif de HPS n'était constitué que de quatre personnes, patron compris. Elle en compte aujourd'hui 300. Pour Horani, l'une des plus importantes recettes en matière de développement d'entreprises, c'est de savoir à chaque moment dans quelle phase se trouvent la société et ses produits (lancement, croissance ou maturité) et d'avoir la patience et la dextérité nécessaires pour l'exécuter, avec ses difficultés et ses opportunités. C'est cette logique, explique-t-il, qui lui a permis de surmonter les obstacles de l'internationalisation, qui était l'objectif visé dès la création de HPS. Les premiers pas à l'international de Horani étaient en effet vacillants. Son entreprise ne manquait pas d'audace pour postuler aux appels d'offres internationaux, mais sans succès, à plusieurs reprises. Horani, lui, se disait que ces échecs étaient logiques, car si HPS a une solution qu'elle estime être aussi bonne que celles des mastodontes de la monétique de l'époque, il savait qu'il lui manquait les références et la réputation dont jouissent ses gros concurrents. Le vent tournera en sa faveur, lorsqu'un géant qui a décroché un marché contre lui s'est révélé incapable d'exécuter convenablement le cahier de charges. Mécontent, le client se résigne à se tourner vers le «petit concurrent (HPS)» qui réussit à lui débloquer la situation. Selon Horani, c'est véritablement à partir de cette expérience qu'il obtiendra son passeport pour accéder aux marchés internationaux. Aujourd'hui seize ans après, la solution HPS est présente dans 60 pays dont la France, l'Allemagne, le Japon.... et l'aventure continue.
