Le métier de DSI peut paraître attractif et plein de promesses, surtout pour les lauréats des écoles d'ingénieurs. Et pourtant, nombre de ceux qui l'exercent ont déjà goûté à la désillusion. Dans certains types d'organisations, exercer la fonction de DSI peut même se révéler être un cauchemar. C'est en tout cas ce qui ressort des analyses et témoignages des informaticiens et directeurs de système d'information, réunis à l'occasion de la rencontre annuelle de la profession. En fait, la situation actuelle des DSI s'apparente à celle de la plupart des nouveaux métiers qui font leur entrée dans les organisations telles que la communication (interne et externe) ou les RH. Les DSI ont du mal à trouver leurs marques et le degré de leur calvaire est souvent plus élevé. Plusieurs contraintes fondamentales freinent l'évolution de la DSI, mais celles-ci varient sensiblement selon les organisations et leurs business models. Ballotage Le cas le plus inconfortable est celui de l'organisation où la DSI est perçue uniquement comme un centre de coût. Dans ce cas de figure, qui reste encore prépondérant au Maroc, c'est souvent la direction générale elle-même qui ignore la DSI ou relègue son rôle au second plan. Elle confond alors volontairement ou pas, la mission du DSI à celle du technicien informatique, qui n'intervient que pour résoudre des problèmes techniques. Ce type de DSI se reconnaît à travers sa position hiérarchique peu enviable, car placée comme une fonction annexe à une autre direction (DRH, direction de production, direction de la communication...). Selon Younous Hizebry, directeur associé de Systems Advisors group, dans cette configuration, la DSI est non seulement vulnérable mais aussi peu influente, car ne bénéficiant d'aucune marge de manœuvre. «La DSI placée sous tutelle d'une autre direction comme les RH par exemple, n'a que le choix d'être au service de la DRH. Autre faiblesse, le directeur auquel est rattachée cette DSI, va utiliser ses ressources davantage dans le cadre de sa propre direction que de celui des services rattachés, qui sont perçus comme étant des services externes». Selon les témoignages des informaticiens, c'est aussi dans ce type d'organisation que les directeurs du système d'information ont le plus de mal avec les opérateurs des autres fonctions. Lorsque le DSI tente de s'imposer dans un tel environnement, des conflits sont toujours près d'arriver. Dépourvu de l'appui de la DG, le DSI fait souvent face à une forte résistance aux solutions qu'il cherche à implémenter, surtout, lorsque celles-ci impliquent un changement organisationnel important. Pire encore, dans cette configuration, en matière de mobilité interne, être invité à rejoindre l'équipe informatique (au sein de la DSI) peut même être synonyme d'une mise au placard. Cependant, toutes les organisations ne s'inscrivent pas dans le même schéma. Il y a, en effet, d'autres cas où la DSI commence à jouir d'une position plus ou moins confortable, voire influente. C'est le cas notamment dans les banques, les assurances ou le secteur naissant du e-commerce. Dans ces secteurs là, expliquent les professionnels, les directeurs des systèmes d'information s'imposent souvent naturellement et ont une position stratégique, car les business models de ne peuvent pas se passer de SI, puisque la performance organisationnelle tout entière repose sur elle. Mais même dans ces secteurs, si le métier de DSI est relativement bien valorisé, il n'en reste pas moins qu'en termes d'évolution de carrière, les promotions intéressantes ne pleuvent pas sur les directeurs de systèmes d'information. «Rares sont les DSI qui parviennent à accéder au poste de directeur général», explique Younous Hizebry. Cet avis est également partagé par Isabelle Gbiorczyk, DRH chez IT consulting, qui souligne que «l'évolution de carrière d'un DSI au sein d'une organisation l'amène plutôt vers d'autres métiers (RH, Marketing, production...) mais cela suppose aussi qu'il ait développé suffisamment de compétences managériales». C'est en tout cas par ce truchement qui les orientent vers les métiers perçus comme véritablement managériaux que les DSI augmentent pour l'instant leurs chances de devenir DG. Sinon, ils doivent quitter l'entreprise pour monter leur propre affaire, dans le consulting, généralement. Par ailleurs, il est important également de nuancer en précisant que les difficultés auxquelles se heurtent les DSI n'émanent pas forcément des entreprises qui les emploient. Du technicien au manager Pour Younous Hizebry, l'une des grandes faiblesses des acteurs de la fonction SI (dont le DSI en tête) réside surtout dans le fait que ces derniers s'accrochent plus à leur casquette de «techniciens», ce qui, de son point vue, leur complique la tâche, car cela rend leur langage et leurs actions peu compréhensibles pour le reste des équipes, y compris la direction générale. Or, selon cet analyste, dans le contexte actuel des entreprises, «le DSI qui ne parle que technique et technologie aura toujours du mal à s'imposer». Et d'ajouter, «mais plus le DSI discute de sujets à valeur ajoutée sur lesquels la DG est très sensible comme la rentabilité globale, les coûts, la productivité..., plus il suscite l'adhésion, se fait écouter et se trouve en position de proposer des solutions fonctionnelles, en laissant de côté les questions techniques, qu'il discutera plus tard avec ses collaborateurs au sein de sa direction». Désormais, donc, pour se légitimer au sein de l'organisation et être performant, le DSI doit être un vrai communicant. Pour y parvenir, il doit comprendre qu'il n'est pas seulement un technicien, mais avant tout un manager. Il doit, de ce fait, développer ses compétences managériales et s'entourer de bonnes compétences techniques (informaticiens) qui doivent assurer tous les processus informatiques. Cette orientation lui bénéficiera à deux niveaux : d'une part, elle lui permettra d'être moins focalisé sur l'opérationnel et donc plus porté sur les aspects stratégiques de son métier et, d'autre part, il deviendra le VRP de son service, en créant des alliances internes avec les pôles d'influence (métiers) qui existent dans l'entreprise. Les analystes soutiennent d'ailleurs que «plus le DSI noue des alliances avec les opérateurs métiers et leurs managers, plus il réduit les possibilités de résistance et les appréhensions qui relèguent sa fonction au second plan et entravent la mise en place de projets technologiques». Ce faisant, il tient également son joker, pour faire comprendre aux autres acteurs de l'organisation que sa fonction n'est pas seulement un centre de coûts, mais aussi un centre de croissance, car les investissements qu'ils réalisent et les solutions qu'ils mettent en place, peuvent générer de l'innovation et augmenter la productivité. S.S.M Point de vue : Isabelle Gbiorczyk, DRH chez IT consulting Nous intervenons essentiellement auprès des entreprises «gros comptes». Dans ces organisations, les DSI sont nos interlocuteurs et, dans la plupart des cas, leur fonction est bien définie et identifiable. Ils ont des missions claires, disposent de leurs propres budgets et réalisent des projets. Néanmoins, la principale difficulté qu'ils ont à affronter est souvent liée au fait que leur mission donne toujours lieu à une certaine animosité. Souvent, les autres départements ne voient pas forcément l'utilité d'une DSI ou ont du mal à lui faire confiance. Cela arrive surtout lorsque le DSI déploie des processus qui impliquent un changement organisationnel plus ou moins important. Mais il peut aussi arriver que même la mise en place d'un système de sécurité engendre des suspicions, car les gens pensent souvent que cela est fait pour les surveiller. Dans tous les cas, ce que nous constatons sur le terrain est que, de manière générale, les organisations dans lesquelles les missions du DSI sont bien comprises sont celles qui ont atteint un certain niveau de maturité et ont une bonne communication interne. Point de vue : Younous Hizebry, directeur associé Systems Advisers group La performance et la qualité d'un DSI dépendent fortement du type de relations qu'il a avec les métiers dans le contexte et la culture de l'entreprise. Les critères déterminants dans les relations d'un DSI avec les métiers sont multiples. Ils dépendent d'abord du secteur d'activité de l'entreprise, de la place du système d'information dans la chaîne de valeur, de la structure de la DSI (centralisée ou décentralisée), de la variété des métiers dans l'entreprise, du volume et de la qualité des ressources humaines et des compétences associées, du type et du niveau de complexité du SI, mais aussi de la maturité des métiers dans l'approche SI. Tous ces facteurs sont déterminants pour définir un modèle d'organisation de relation DSI-métiers. Toutefois, pour avoir des relations durables et portées sur la création de valeur ajoutée et de l'excellence, le DSI et les métiers doivent interagir dans un esprit de partenariat. Pour ce faire, DSI et métiers doivent avoir une vision commune du SI, ce qui nécessite forcément une bonne communication. C'est cette communication qui va permettre aux gens des métiers de comprendre les contraintes du DSI et les enjeux du système d'information dans l'organisation. Ce climat relationnel est également favorisé lorsque le DSI jouit d'une position stratégique dans l'organisation. Car, si une DSI est annexée à une autre direction, elle est généralement affaiblie, non seulement vis-à-vis de la direction générale, mais aussi des autres acteurs de l'organisation.
