La SNQ est organisée au mois de novembre de chaque année par le MCI sur l'ensemble du territoire national, semaine organisée cette année à Marrakech par la DPCI en collaboration avec la CCIS de Marrakech et la CGEM Tensift au siège de la Chambre de commerce et d'industrie le mercredi 13 novembre Nous tenons à faire de cet événement une occasion pour jeter les bases d'un partenariat stratégique université-entreprises, faire des suivis pour aboutir à des résultats concluants. «Former en permanence pour une compétitivité durable» est le thème choisi pour cette XVIIème édition de 2013. Ce papier est issu de notre communication à la dite semaine sous le titre "Formation par apprentissage collectif, cas d'une organisation en Total Quality Management (TQM)". A l'heure de la banalisation de la technologie et des procédés de fabrication, c'est sur le front des Ressources Humaines que les entreprises peuvent développer un avantage concurrentiel durable car difficilement imitable. Ce papier, qui tente un lien entre formation et Qualité, s'articule autour de deux axes majeurs: montrer, dans un premier temps, les profils de l'organisation qui mène à la logique des compétences pour une qualifier les hommes, arrêter, ensuite, les conditions à réunir, dans le cas de notre pays, pour accéder à une compétitivité durable. La formation entre logique de poste et logique des compétences Nous allons opposer entre deux contextes, le contexte management produit et le contexte management marché, démarche qui va montrer, si on se limite à l'histoire du management moderne (début du siècle dernier à nos jours), le passage de la formation sur le tas à la formation par apprentissage collectif Le contexte management produit et la logique de poste Ce contexte est à situer, en gros, dans la période qui va du sortir de la seconde guerre mondiale à la fin des années soixante dix du siècle dernier, c'est l'ère des "30 glorieuses" (19 45-1975) pour reprendre une expression chère aux économistes. Les caractéristiques du Management produits sont : environnement stable, marchés réceptifs, produit standard (les modèles T de Ford dans l'automobile en constituent un exemple), culture des coûts. L'écoulement étant assuré, seul souci des entreprises, c'est comment produire? Impact du MP sur l'organisation et la FORMATION Niveau vertical : structure hiérarchique (multiplication des étages de structure, étroitesse de l'éventail de subordination, organisation mise sous tension (embrigadement),rassurées du côté du marché (réceptivité), les entreprises se sont déviées de leur mission principale qui consiste à satisfaire le client pour répondre au besoin de domination de la hiérarchie (orientation verticale). Niveau horizontal : parcellisation à l'extrême des tâches, travail en miettes où l'opérateur ne mène qu'une vie plate et monotone sans perspective de carrière. Dans ce contexte, l'ouvrier n'offre à l'entreprise que ses bras, l'esprit (créativité) et le cœur (adhésion) sont souvent ailleurs ; contexte caricaturé par C. Chaplin dans son Film "les temps modernes". Un ensemble de facteurs va accélérer, vers les fin des années soixante-dix début des années quatre vingt, l'essoufflement du modèle taylorien d'organisation, il s'agit en l'occurrence de l'instabilité et turbulence de l'environnement, besoins clients variés et en constante évolution, exacerbation de la concurrence, accélération des taux d'innovation technologique, vie de plus en plus courte des produits, c'est le contexte management marchés. La formation sur le tas héritée du contexte management produits ne pouvait pas suivre l'évolution de ce nouveau contexte baptisé management marchés,la culture Qualité prend le pas sur celle des coûts, ce qui nous mène au point suivant sur le lien Qualité- formation. -Management marchés et intérêt pour le client De l'absence d'intérêt pour le client (contexte management produit), nous allons assister à l'orientation clients des entreprises avec l'émergence des départements Marketing et Qualité dans les organigrammes des entreprises. L'orientation clients, l'un des huit principes de la norme ISO 9001/V08, aura un impact certain sur la Formation et les ressources humaines en général. -Management de la Qualité et formation : de la tâche à la mission Si la norme permet la certification du personnel, c'est la transition vers le TQM qui garantie grâce au management de groupe et au management des processus sa qualification, formation par apprentissage collectif (ancrage des usages et pratiques dans les mœurs et la mémoire de l'entreprise). Place la formation dans la norme ISO 9001 La norme a dédié un chapitre entier, le chapitre VI aux ressources humaines, un article entier le (6.2.2) porte sur le personnel : formation-sensibilisation -compétence, sans parler de l'environnement du travail (art 6.4). La présence du marché, c'est-à-dire besoins et attentes clients est concrétisée par l'un des 8 principes de la norme, en l'occurrence : l'orientation clients. Le client est interpelé explicitement au moins cinq fois dans la norme ISO 9001/V08: Ecoute client, chapitre V sur la responsabilité de la direction, (art 5.2) Au chapitre VII sur la Réalisation du produit, on trouve : Processus relatifs aux clients (art7.2), communication avec le client (art7.2.1), Propriété du Client (art 7.5.4) et enfin satisfaction client (art 8.2.1) du Chapitre VIII sur Mesure Analyse Amélioration. Personnel présent En gardant l'œil sur le client (orientation client), l'entreprise va enclencher une dynamique amont touchant l'ensemble des composantes de l'organisation, à savoir : processus, procédures, produit, PERSONNEL (Formation, recyclage, motivation), documents, équipements, Système (Amélioration continue) avec des mécanismes entretenant le système, à savoir, audit interne (8.2.2), revue de direction (5.6), ,Maîtrise produit non conforme (8. 3), actions correctives (8.5.1) et actions préventives (8.5.2) pour une amélioration continue (8.5). Ces débuts de réactivité que permet la norme ISO à une entreprise certifiée sont confirmés et ancrés dans le contexte d'une organisation TQM. A titre comparatif, l'organisation taylorienne, car sécurisée des côtés environnement (stabilité) et marché (réceptivité), se contente de l'aspect curatif des actions correctives (approche pompier), dépourvue d'une démarche Qualité, l'icône actions préventives est désactivée dans le contexte taylorien d'organisation. La certification constitue une phase transitoire qui permet aux opérateurs de quitter progressivement les vieux réflexes hérités des longues années de gestion tayloriennes, ainsi l'écrit remplace l'oral et la rigueur prend la place de l'à peu près et de l'approximatif. Les nouvelles pratiques seront confirmées et développées dans le contexte TQM d'organisation. TQM (Total Quality Management) et logique des compétences Le TQM est une organisation mature dont les profils sont, entre autres, l'orientation clients, le management de groupe, le management des processus, l'implication du personnel et l'amélioration continue. Nous arrêtons ici, en sept points, les atouts d'une organisation TQM : A - Management de groupe Le management de groupe favorise l'échange d'expériences et l'émergence d'idées nouvelles par émulation, bref, le groupe enrichit l'organisation. Le contexte taylorien d'organisation, car basé sur le travail individuel, interdit l'interaction et la communication, donc prive l'organisation de son propre potentiel (gel des compétences). B - Management des processus Le processus transcende les fonctions et consacre la transversalité de l'organisation, l'opérateur a une vision globale, il est censé être capable de décrire le processus et d'assumer par voie de conséquence la rotation des postes le préparant à se confier une mission, un projet. C - Implication du personnel l'implication du personnel, l'un des huit principes de la norme ISO 9001 version 2008, prend dans le contexte de l'organisation TQM son sens , l'opérateur est confié d'une mission dans le cadre management de projet. Ainsi, le TQM restitue à l'implication son sens, sens égaré dans les chaines de production après l'avènement de la révolution industrielle. Si sur le plan externe cette dernière a éloigné les usines des marchés (produit standard), elle s'est soldée sur le plan interne, qui nous intéresse ici, par la perte sur la maitrise du processus de cet artisan devenu ouvrier. C.ARGYSIS (1974) soutient d'ailleurs que les structures classiques, conçues pour réaliser des objectifs étroits de profit, tombent en conflit avec les traits d'une personnalité humaine saine car aspire à son indépendance. Accomplir un module complet comme faisait l'artisan de l'ère préindustrielle, peut être un début de solution au problème de motivation, souvent cantonnée, à tort d'ailleurs, dans les seuls avantages pécuniaires. D - Amélioration continue et feed-back Il convient de distinguer entre "Reengineering" de l'école occidentale de management qui renvoie à la rupture (on détruit puis on reconstruit) et l'amélioration continue, une variante de la culture nippone et donc de l'école orientale. Ainsi le "Kai-Zen" Japonais est traduit par changement à petits pas mais continu. Alors que les cycles tayloriens renvoient à la rupture, les cycles TQM sont inscrits dans une démarche d'amélioration continue (lentement mais sûrement) avec un recul (ou feed-back), donc une capitalisation d'expériences et des savoirs. Dans le contexte taylorien d'organisation, les cycles se succèdent et se ressemblent, donc sans perspective de carrière, conduisant ainsi à la précarité de l'emploi, ce qui nous mène au concept d'employabilité. E - Employabilité Terme utilisé pour la première fois par René Ledrut (1964) pour désigner la probabilité à retrouver un emploi en cas de licenciement, chance nulle ou presque dans le cas de l'ouvrier taylorien. L'employabilité est stratégique par les temps qui courent, retournements de situations, crises à répétition inhérentes au système capitaliste et privatisations tous azimuts. En matière d'emploi, les lauréats de l'organisation TQM sont dotés d'un potentiel qui permet de trouver facilement un emploi, de postuler à l'international, puisque les principes du TQM sont universels, car dérivés de l'ISO (sigle signifiant organisation internationale de normalisation) et enfin devenir son propre employeur en créant l'emploi pour d'autres (citoyenneté). F- Ancrage des usages et pratiques L'ancrage des usages et pratique (actif immatériel) consacre les concepts d'opacité et d'ambigüité causale de l'entreprise vis-à-vis de la concurrence : on ne sait pas quels actifs ont été mobilisés pour sortir un produit nouveau. On assiste aussi à la capitalisation des savoirs grâce à la formalisation (mémoire de l'entreprise) que permet la norme ISO. La formalisation qu'autorise le management de la Qualité au chapitre IV sur la documentation (articles 4.2.3- maitrise des documents et 4.2.4- maitrise des enregistrements) permet d'entériner les pratiques, de les institutionnaliser pour ne pas faire dépendre la vie de entreprise de quelques personnes G- Gestion de l'aléa L'aléa est illustré par la panne qui peut survenir d'un temps à l'autre. Ainsi, dans le contexte TQM, la panne est vécue comme une opportunité d'apprentissage, elle est (panne) vécue comme une crise à éviter dans le contexte taylorien d'organisation. Qualification des ressources humaines pour une compétitivité durable L'exemple d'une compétitivité durable, basée sur les ressources humines nous est donné par les pays du Sud- Est asiatique (Japon, Corée du sud, Malaisie) :un système éducatif et de formations performantes alimentant en amont l'industrie et les services, pour le Japon, une formation quatre fois supérieure à ce qui se passe en occident (USA, Europe), un fonds culturel fait de solidarité et de persévérance. Il s'agit donc de former pour accompagner les Stratégies de développement, de partenariat et de Co-développement initiées par notre pays. Au plan national, le Maroc est aujourd'hui engagé dans une stratégie sectorielle (MarocVert, Emergence, Halieutis, MarocNuméric, Rawaj...etc) A l'international, une stratégie de partenariat (Union Européenne,USA,Turquie,...) et de co-localisation et co-développement avec la France. L'ensemble de ces stratégies suppose une qualification de la main d'œuvre, preuve nous est donnée par les contrats de sous traitance, d'abord dans l'automobile avec Renault-Nissan à Tanger, ensuite dans l'aéronautique à Nouaceur avec les constructeurs : Air Bus, Boeing et Bombardier. Cette stratégie de sous traitance est basée sur la qualification de la main d'œuvre, outre la stabilité dont jouit le Maroc en comparaison avec les autres pays de la Région (Tunisie, Libye et Egypte,..). Il convient de rappeler que le Maroc est deuxième investisseur en Afrique (après l'Afrique du sud) en dépit de ses ressources limitées et en dépit qu'il soit encore en dehors de l'Union Africaine depuis 1981, le Maroc est présent dans les mines, la banque et le BTP (bâtiment et travaux publics). Pour accompagner les stratégies de développement du Maroc, nous avons arrêté quatre conditions principales, à savoir, mettre en place : 1- Un système éducatif et de formation performant en amont de l'industrie et des services pour qualifier la main d'œuvre, actuellement 2/3de la population ouvrière au Maroc est dans la situation de précarité (statistiques du HCP, 2013), taux chômage niveau urbain 14%, niveau national 9,1% (HCP, 2013). 2- Partenariat Université Régions, CGEM dans le cadre de la régionalisation avancée, il convient de faire des universités des pôles de développement régionaux. L'université peut fournir à la région : la formation initiale, la formation professionnelle (les facultés dispensent des cursus pointus depuis la réforme de 2003 menant des diplômes professionnels (licence professionnelle et master professionnel). 3- Bonne gouvernance 95% tissu productif est fait de PME familiales, ce qui pose un problème de gouvernance, la plupart du temps, le recrutement et l'avancement sont basés, non sur le principe du mérite mais sur des considérations familiales. 4- certification, point de départ pour intégrer le TQM, pépinière des talents et métiers de demain (signaler à ce titre la sous certification du tissu productif au Maroc, en comparaison avec la Tunisie, l'Egypte, la Turquie ...Seules 1067 PME certifiées au Maroc sur un total de 300000entreprises (statistiques de 2012). Il faut donc tendre vers des formations qui permettent d'assimiler le changement (usages ancrés dans le contexte de l'organisation TQM), et non de formations sur mesure pour répondre à une situation ponctuelle donc éphémère. * Enseignant chercheur à l'Université Cadi Ayyad-Marrakech. Diplôme professionnel IRCA, délivré par AFNOR International Le contexte management produit et la logique de poste
