Les sociétés des marchés émergents deviennent des concurrentes sérieuses pour celles des pays riches. Mais quel impact aura ce phénomène sur le capitalisme ? Autrefois, le terme mondialisation voulait généralement dire que les activités commerciales partaient des économies développées pour se diriger vers les pays émergents. Aujourd'hui, les échanges se font non seulement dans les deux directions, mais aussi de plus en plus entre les économies en voie de développement elles-mêmes. Le business de nos jours est une question de « concurrence avec tout le monde, partout et pour tout », d'après les auteurs de Globality, un nouveau livre du Boston Consulting Group (BCG) qui évoque cette nouvelle phase de la mondialisation. Ce qui est caractéristique de l'époque actuelle, c'est le nombre croissant de sociétés implantées dans des pays émergents qui apparaissent sur la liste des 500 plus grandes sociétés au monde, établie par le magazine Fortune. Elles sont désormais au nombre de 62, la plupart provenant des économies dites BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine), alors qu'elles n'étaient que 31 en 2003 (cf tableau 1), et elles sont bien parties pour être de plus en plus nombreuses. Si la tendance actuelle se confirme, les sociétés issues des pays émergents occuperont un tiers du classement Fortune d'ici dix années, selon les prévisions de Mark Spelman, directeur d'une cellule de réflexion internationale menée par Accenture, un cabinet-conseil. Une augmentation radicale est survenue dans le nombre de firmes des marchés émergents se portant acquéreurs de sociétés et de marques établies du monde riche (cf tableau 2), ce qui prouve nettement que la « mondialisation » n'est plus du tout synonyme d'« américanisation ». L'an passé, Budweiser, la bière préférée de l'Amérique, a été rachetée par un conglomérat belgo-brésilien. De plus, plusieurs grandes institutions financières américaines ont évité la banqueroute en allant quémander auprès des fonds souverains (des fonds d'investissement détenus par l'Etat) de différents royaumes arabes et du gouvernement chinois. Pour illustrer ce changement radical dans le commerce mondial, prenons l'exemple de Lenovo, un fabricant informatique chinois. Lenovo est devenu une marque internationale en 2005, en achetant pour 1,75 milliard $ la branche ordinateur personnel de l'une des compagnies les plus célèbres d'Amérique, IBM, dont la gamme d'ordinateurs ThinkPad est très appréciée des hommes d'affaires. Lenovo a obtenu le droit d'utiliser la marque IBM pendant cinq ans, mais a abandonné ce droit deux ans plus tôt que prévu, tellement la confiance dans sa propre marque s'était renforcée. Lenovo vient de pointer son nez à la 499e place sur 500 du classement Fortune, avec des recettes mondiales allant jusqu'à 16,8 milliards $ l'année dernière. Mais «ce n'est qu'un début. Nous avons l'intention de nous développer encore plus», déclare Yang Yuanqing, président de Lenovo. Turbulences macroéconomiques Une des raisons qui font que cette société a les moyens de s'offrir une portion de Big Blue (IBM) est sa position de leader sur un marché national soutenu par des taux de croissance du PIB qui écrasent ceux des pays développés. Ceux-ci font augmenter les revenus de millions de personnes à un niveau leur permettant de dépenser pour tout, que ce soit de nouvelles maisons, des voitures ou des ordinateurs. « Il a fallu attendre 25 ans pour que le PC atteigne son premier milliard de consommateurs ; le deuxième milliard devrait être atteint au bout de sept ans », affirme Bill Amelio, directeur général de Lenovo. La taille même des marchés de consommateurs qui se forment actuellement dans les pays émergents, en particulier en Inde et en Chine, ainsi que leurs taux de croissance rapides, feront pencher la balance de l'activité commerciale beaucoup plus que lors du réveil d'économies moins peuplées, telles que le Japon et la Corée du Sud, et leur poignée de « nouveaux champions » qui semblaient menacer l'ordre ancien à l'époque. Cet article met en avant le fait que l'ère de la « mondialité » est créatrice d'opportunités énormes, mais aussi de dangers, pour les multinationales du monde développé, de même que pour les nouveaux champions. Les turbulences macroéconomiques que le monde est en train de traverser après presque une décennie de croissance régulière ne vont probablement pas changer radicalement le paysage, mais elles risquent en tout cas de le compliquer. Même si l'on entend beaucoup parler de « découplage », la croissance des économies émergentes a ralenti récemment en raison de leur exposition aux consommateurs américains qui sont de plus en plus prudents. Par ailleurs, les prix élevés du pétrole et des denrées alimentaires créent des pressions inflationnistes dans de nombreux pays émergents qui ont bénéficié d'une longue période de prix stables et bas, ainsi que d'une croissance économique exceptionnelle. Les effets secondaires d'un développement rapide, tels que la pollution ou les pénuries d'eau, doivent aussi être abordés. «Après une longue période pendant laquelle la mondialisation n'était qu'une question de productivité du travail, le défi partout, et en particulier sur les marchés émergents, sera de plus en plus de valoriser la productivité des ressources: en utilisant le carburant, les matières premières et l'eau de façon plus efficace», selon Bob Hormats de Goldman Sachs, une banque d'investissement. Marchés émergents À supposer que les prévisions de croissance optimistes pour les marchés émergents se vérifient globalement et que les économies développées se remettent sur pied, quelles seront les grandes sphères de concurrence dans le business mondial? L'une d'elles est celle qui représente ces nouveaux consommateurs, qui exigent souvent des produits à des prix bien plus bas, sous des formes plus simples et de plus petite taille que leurs homologues des pays développés. Les sociétés des marchés émergents qui ont l'expérience de ce type de consommateurs estiment qu'elles sont mieux placées pour imaginer de tels produits que leurs concurrentes du monde développé. Lenovo, par exemple, s'attaque aux marchés ruraux des pays en voie de développement avec un PC bon marché et adapté à leurs besoins, permettant aux agriculteurs de rejoindre le réseau. Certaines de ces innovations ont un potentiel à l'échelle mondiale. Les laboratoires chinois de recherche et développement de Lenovo ont développé une commande permettant de restaurer un système informatique en 60 secondes après une panne, ce qui paraît essentiel dans les pays où l'alimentation électrique n'est pas fiable. Baptisée « Express Repair », elle est désormais intégrée à tous ses ordinateurs. La même logique peut s'appliquer aux innovations dans les modèles d'entreprise, permettant aux biens et services d'être livrés de manière fondamentalement différente et à un prix beaucoup moins élevé. Lenovo, par exemple, a développé une formule extrêmement efficace destinée aux consommateurs chinois qu'il a depuis exportée vers l'Inde et les Etats-Unis. Mais l'ascension des nouveaux champions a suscité une réaction brutale de la part des anciens. IBM a peut-être senti qu'il valait mieux cesser de rivaliser en matière de PC, mais Lenovo fait lui aussi face à la concurrence féroce de firmes américaines, telles que Hewlett-Packard et Dell, dans tous les pays, y compris en Chine. La décision d'IBM de vendre son activité PC (à faible marge) n'était pas non plus due à un manque d'engagement vis-à-vis des marchés émergents: IBM emploie 73 000 personnes en Inde, contre 2000 au début de la décennie, et espère faire passer la part de ses bénéfices mondiaux en provenance des marchés émergents de 18 % actuellement à 30 % ces cinq prochaines années. Bien que les multinationales des pays développés soient contraintes de se débattre avec des coûts incompressibles de différentes natures - financière (retraites, santé), organisationnelle (siège social situé loin des nouveaux marchés) et culturelle (manière de penser dépassée) - elles jouissent aussi de nombreux avantages. Le plus important de tous est probablement leurs compétences confirmées en matière de gestion, qui manquent souvent aux sociétés des marchés émergents. Pourtant, Lenovo a montré comment surmonter ce déficit en embauchant un groupe de directeurs internationaux saisonniers, dont M. Amelio, un Américain qui s'est fait la main chez IBM et chez Dell. ■
