Package salarial, perspectives de carrière, qualité des produits, système de management... il faut savoir se démarquer par rapport à ses concurrents. L'entreprise a besoin de «talents», personne n'en disconviendra et les directions d'entreprises, de quelque nature qu'elles soient, savent bien que c'est ce qui constitue l'atout différentiel majeur. Or, il y a deux manières et seulement deux de se procurer les talents dont l'entreprise a besoin. Les attirer à soi par un recrutement adapté, ce qui suppose une force d'attractivité si possible supérieure à celle des concurrents : package salarial, perspectives de carrière, qualité des produits, système de management, etc. Investir en interne dans l'éclosion de ses propres «talents». Pourquoi aller chercher à l'extérieur ce que l'on a peut-être en interne ? La valorisation des potentiels internes à l'entreprise est, dans un certain nombre de cas, une vraie alternative aux recrutements externes, sous réserve que l'entreprise ait satisfait à deux conditions préalables : d'abord qu'un dispositif de détection de ces potentiels ait été mis en place et ensuite que l'entreprise se soit dotée des moyens de former et d'accompagner ces potentiels dans leur développement professionnel. Considérer le marché de l'emploi comme l'unique et seul fournisseur des compétences dont on a besoin aujourd'hui et dont on pourra avoir besoin demain est une erreur dont les conséquences peuvent être graves pour la pérennité de l'entreprise. D'abord, parce que c'est un gâchis humain générateur de démotivation et de frustration qui expose l'entreprise à devoir regretter le départ de ses meilleurs éléments. Ensuite, parce que, malgré un taux de chômage qui ne cesse de croître, les compétences les plus recherchées se font rares sur le marché de l'emploi et que la solution à la pénurie, c'est peut-être de produire soi-même ce qu'on ne peut importer, mais n'est-ce pas ce qu'on appelle la gestion des carrières ? La détection des «talents» et leur valorisation au sein de l'entreprise, est bien entendu un des aspects de la gestion des carrières ou de ce qu'on appelle encore le développement des compétences. À une double différence près : d'une part, la gestion individuelle des carrières concerne tous les salariés, alors que la détection des «talents» se concentre sur l'identification et le développement des collaborateurs à haut potentiel, ceux sur lesquels on mise pour construire l'avenir.D'autre part, une carrière «normale» est relativement standardisée. On peut dire à peu près ce que sera le parcours d'un jeune chargé de clientèle qu'on embauche à 25 ans à tel coefficient et qui a toutes les chances de se trouver à tel niveau en fin de carrière. De la même façon, on peut à peu près décrire le parcours «normal» d'un jeune ingénieur embauché à la sortie de son cursus de formation. Un «talent», c'est par définition quelqu'un qui relève de l'exception, qui sort de la norme standard pour entrer dans l'excellence et pour qui on peut pressentir un parcours exceptionnel, qu'il soit cadre, technicien ou même ouvrier de production et quel que soit le domaine dans lequel il travaille : fabrication, supply chain, gestion financière, bureau d'études, etc. Recruter des compétences ou attirer des «talents» ? C'est une vraie question et un vrai choix pour les entreprises. Recruter une «compétence», c'est recruter une expertise, un savoir directement et immédiatement opérationnel. Recruter un talent, c'est parier sur un potentiel, mais c'est se mettre en obligation de devoir former, de devoir accompagner. Dans un premier cas, on vise la sécurité, on ne prend pas de risques, on a la garantie du savoir qui a déjà fait ses preuves, on privilégie l'immédiateté. Dans l'autre, on fait un pari sur l'avenir, on accepte les risques de l'investissement humain, on vise le long terme. On peut comprendre que quand l'entreprise est en situation de recruter dans l'urgence, quand elle a besoin de trouver «l'homme de la situation» immédiatement opérationnel, elle n'a pas d'autre choix que de rechercher la compétence déjà éprouvée, mais on comprendra aussi les risques qu'il y a à toujours être en situation d'urgence et à ne jamais anticiper l'avenir. Entre le candidat certes compétent et expérimenté, mais qui n'est pas loin d'avoir atteint son niveau maximum de compétences et le candidat inexpérimenté, encore en devenir mais au potentiel prometteur, le choix ne va pas nécessairement ni toujours en faveur du premier. Le talent, plus important que la compétence ? Le management des talents est un enjeu essentiel pour les entreprises d'aujourd'hui et cela pour plusieurs raisons : la première, c'est l'obsolescence croissante des compétences : la capacité à apprendre est plus importante que la connaissance acquise. La «tête bien faite» est plus essentielle que la «tête bien pleine». La deuxième, c'est un marché de l'emploi «compliqué», sur lequel il est, paradoxalement, de plus en plus difficile de trouver la compétence précise dont on a besoin. La troisième, c'est l'hyper-compétition entre les entreprises dans la recherche et la fidélisation des «talents», c'est-à-dire de ceux qui feront la valeur ajoutée de demain. Le management des «talents», un enjeu RH Identifier les «talents» est un exercice difficile, puisqu'il s'agit de repérer des compétences futures, donc latentes. Pour y parvenir, l'entreprise doit se doter d'un double dispositif : un dispositif de détection, de repérage des potentiels porteurs d'avenir, un processus d'accompagnement et de développement pour permettre aux talents d'aujourd'hui d'éclore en compétences de demain. Manager les talents, ce n'est pas seulement repérer les managers de haut niveau qui constitueront les comités de direction de demain, c'est viser l'excellence dans tous les domaines et à tous les niveaux : le «talent» c'est aussi bien l'ouvrier de fabrication hors pair, le technicien expert dans son domaine que le brillant ingénieur issu des plus grandes écoles et promis à un bel avenir.
