La guerre pour la compétition économique passe par la «guerre des talents». On peut définir le management des talents comme l'ensemble des pratiques et des outils développés par les organisations pour repérer leurs meilleurs éléments, accompagner leur développement et les fidéliser. L'idée d'un management des ressources humaines ne se conçoit pas sans un programme de détection et de fidélisation des meilleurs collaborateurs. Si ce but tourne parfois à l'obsession pour certains, c'est parce qu'ils ont pleinement conscience du caractère hautement stratégique de la détection et du management des talents. Ces derniers sont considérés par un grand nombre de managers comme l'actif le plus précieux de leur entreprise. Il devient commun de penser et de dire que la guerre pour la compétition économique passe par la «guerre des talents» . Pour gagner la première, il faut d'abord gagner la seconde. Le manager de proximité détient les clés de la promotion des talents. On peut définir le management des talents comme l'ensemble des pratiques et des outils développés par les organisations pour repérer leurs meilleurs éléments, accompagner leur développement et les fidéliser. Très logiquement, ces pratiques s'organisent autour des quatre grandes phases qui constituent le processus de management des talents, à savoir la promesse d'un talent, la détection sur le terrain, la validation d'un réel potentiel évolutif, et l'éclosion du talent à travers un parcours d'évolution ainsi que la fidélisation au service de l'entreprise. Nous n'aborderons ici que le premier point, mais il est crucial : celui de la naissance du talent, celui d'une émergence fragile. Le talent, c'est avant tout une promesse de performances futures. Il ne peut être directement observé; d'où l'importance des méthodes de détection qui relèvent nécessairement d'un jugement d'attribution de potentiel. D'où, également, la nécessité d'une validation ultérieure pour limiter les risques de ce qui restera toujours un pari sur l'avenir. Mais c'est d'abord sur le terrain que le talent se construit et qu'il peut se détecter. Et c'est aux managers de terrain qu'il revient de repérer ce qui n'est encore que «promesse de talent». Le modèle interactionniste de l'éclosion du talent Le talent est-il inné ? Vaste question, probablement insoluble... Ce qui est sûr, c'est que le talent a besoin d'un «berceau» pour éclore et s'épanouir. C'est l'idée fondamentale développée par le modèle interactionniste : le talent, c'est la rencontre de potentialités, d'aptitudes, de dispositions, de dons, de capacités, portées par une individualité, et d'un environnement favorable, d'un milieu porteur qui va permettre à ces virtualités de se réaliser. Ceci dit, si les conditions environnementales ne sont pas propices, non seulement le talent ne va pas éclore, mais il peut se dessécher, voire se retourner contre l'entreprise. Si on accepte cette vision du talent, le rôle du manager paraît double : d'abord repérer ces potentialités latentes chez son collaborateur, ensuite créer les conditions de son éclosion et de son épanouissement. D'une certaine manière, l'on peut dire que «le talent, ça se fabrique». Le repérage d'une promesse de talent Le talent se repère d'abord à l'excellence de la performance: les performances les plus élevées ne sont pas accessibles à tous. Donc, seuls ceux qui disposent d'aptitudes supérieures à la moyenne pourront les réaliser. Le talent se repère d'abord à l'excellence de la performance. Les autres critères sont essentiellement d'ordre motivationnel et comportemental : l'engagement, la volonté de réussite, le redoublement d'effort face à l'échec, l'autonomie dans le travail, la capacité à résoudre les problèmes et à prendre des initiatives, l'adhésion aux valeurs de l'entreprise, un haut niveau d'exigence, la solidité personnelle, le sens de l'équipe, de fortes qualités relationnelles. À ce niveau, nous n'avons encore qu'un embryon de talent. Pour exister et mûrir, celui-ci a besoin de se tester, de s'éprouver, de se révéler à lui-même et aux autres. Ces conditions d'éclosion et de consolidation, ce sont essentiellement des comportements managériaux permettant d' accueillir et d'encourager la prise d'autonomie, de valoriser l'initiative et la prise de risque, de confier des missions réalistes, mais formatrices et «challengeantes», de multiplier les occasions de rencontres et de confrontations, de proposer des situations de défis, de toujours valoriser, d'accompagner, d'aider, d'accepter l'échec et d'en tirer les enseignements ou encore d' envoyer des signes de reconnaissance et d'encouragement. Le talent naît dans un environnement accueillant, convivial, chaleureux, réceptif à ce qu'il est. Il se construit dans l'exploration des capacités et dans la confrontation à la difficulté, s'épanouit au sein d'une communauté qui le reconnaît et le valorise. Sur tous ces aspects, le rôle du manager de proximité est fondamental. Et, d'une certaine manière, on peut dire qu'une organisation a les talents qu'elle mérite.
