Dans l'entreprise, la peur est souvent utilisée comme stratégie de pression pour atteindre un certain nombre d'objectifs comme la performance, la qualité, les délais. C'est souvent l'incertitude qui génère le sentiment de peur. La gestion par la peur est une option de court terme, isole le manager et se révèle, in fine, conflictuelle. Ahmed Al Motamassik Sociologue d'entreprise «L'impératif essentiel chez le cadre est d'avoir une bonne maà®trise de soi. Faillir à ce niveau engendre une peur fondamentale qui touche le besoin de reconnaissance et de considération.» Selon Ahmed Al Motamassik, sociologue d'entreprise, la peur est un fait légitime et psychologique qui trouve son origine dans plusieurs situations : menaces réelles ou ressenties, fondées sur le système hiérarchique ou l'inégalité dans l'exercice du pouvoir. Quoi qu'il en soit, on doit faire en sorte que, si peur il y a, elle soit un facteur de stimulation et non de blocage. La Vie Eco : Que faut-il entendre par «peur» ? Celle-ci a-t-elle sa place dans l'entreprise ? Ahmed Al Motamassik : D'une manière générale, on peut dire que la peur est un fait psychologique à caractère affectif marqué. Elle est générée par des situations de menaces réelles ou perçues qui nous mettent dans un état émotionnel spécifique accompagné de réactions physiologiques et psychologiques. Comme toutes les émotions, la peur occupe une place centrale dans l'entreprise. Elle résulte de l'interaction entre une personne et sa situation de travail. Il faut dire que toute organisation pyramidale génère des formes de peur dans la mesure oà1 elle est fondée sur la ligne hiérarchique et l'inégalité dans l'exercice du pouvoir. On peut situer le management par la peur dans l'entreprise à différents niveaux. D'abord, au niveau de l'entreprise elle-même, qui utilise le management par la peur comme stratégie de pression pour atteindre un certain nombre d'objectifs comme la performance, la qualité, les délais. L'urgence, la violence de l'excellence, les objectifs inatteignables imposés par les actionnaires et les clients, toutes ces contraintes expliquent l'apparition, puis l'augmentation de la pression et la promotion du management par la peur (option facile : il suffit d'informer la personne concernée des conséquences de son action). On compte donc sur le stress pour replacer les priorités : les performances économiques, la productivité, la qualité, le respect des délais… Au niveau du salarié, ensuite, qui doit – dans un marché de l'emploi tendu, avec une concurrence accrue, l'externalisation : autant de facteurs qui accentuent, de façon inconsciente, la pression professionnelle – faire face à plusieurs facteurs de stress : des situations nouvelles modifiant le quotidien, les imprévus auxquels il faut faire face, les plannings sans cesse bouleversés, des délais de plus en plus courts. Il doit surtout faire face à l'incertitude du lendemain. Ces facteurs anxiogènes se conjuguent avec la peur de perdre son emploi, peur d'être muté, peur d'être mis au placard, peur d'être réprimandé. Peur de ne pas être à la hauteur avec tout ce que cela peut comporter comme inquiétude forte et sentiment de perte de l'estime de soi. Au niveau de la hiérarchie, enfin, et dans ses formes les plus extrêmes, le management par la peur peut devenir un harcèlement vertical (bullying) ou un harcèlement horizontal (mobbing), exercé par les collègues. Tout cela signifie-t-il que la peur est omniprésente dans les entreprises ? Tout à fait ! Même si, dans les discours, on proclame partout un management participatif, on constate que, dans la pratique, l'obligation de résultat génère souvent un management par le stress, conscient ou inconscient. Certains pensent que la peur est un ingrédient naturel de la performance individuelle et collective. Peut-elle constituer un outil de management? Apparemment, elle peut donner des résultats très rapides et procurer une certaine autosatisfaction. Pour mieux cerner les contours de cette stratégie de management, il faut en étudier les éléments. On considère que les collaborateurs ne travaillent à fond et ne peuvent comprendre les menaces actuelles du marché que s'ils sont mis sous pression intense. De ce fait, on croit qu'entretenir un climat de crainte permet d'éviter qu'on ne s'endorme. On compte donc sur le stress pour maintenir les priorités. En considérant que si on ne pousse pas la personne par la menace, la contrainte ou la récompense, elle n'avancera pas. Ce type de gestion est court-termiste, isole terriblement le manager et se révèle, in fine, conflictuel. Par ailleurs, on constate que les résultats, en hausse initiale, chutent souvent par manque d'engagement et de motivation des collaborateurs. Le climat est détestable, les conflits nombreux, l'innovation au plus bas et les meilleurs éléments s'en vont. L'utilisation de la peur est tout simplement moins efficace. On peut conclure en affirmant que la motivation par la peur trouve son «efficacité» dans la satisfaction des besoins physiologiques et des besoins de sécurité (niveau 1 et 2 de la pyramide de Maslow). Une personne motivée de cette manière fera ce qu'il faut pour être tranquille… Une personne qui agit en fonction des niveaux supérieurs fera plus que ce que l'on attend d'elle. Le sentiment de peur a toujours existé, qu'est-ce qui a changé aujourd'hui ? On peut dire qu'il est passé à un degré supérieur. Avant, la peur était synonyme de survie, c'est-à -dire qu'elle signifiait avoir un emploi pour subvenir à ses besoins fondamentaux. Aujourd'hui, le fait de manquer de confiance en soi ou en ses compétences engendre ou augmente ce sentiment de peur parce que l'entreprise demande et sanctionne actuellement la compétence, y compris l'intelligence émotionnelle. L'impératif essentiel chez le cadre est d'avoir une bonne maà®trise de soi et une meilleure gestion de soi. Faillir à ce niveau engendre une peur fondamentale qui touche le besoin supérieur, celui de la reconnaissance et de la considération. Y a-t-il une façon de gérer la peur ? Il faut qu'elle soit un moteur de stimulation et non de blocage. C'est la manière dont nous allons appréhender une problématique qui fait qu'on dégage le bon ou le mauvais stress. C'est une question d'affirmation et de confiance en soi. Le plus souvent, c'est l'échec qui fait naà®tre le sentiment de peur. Il faut savoir le relativiser et le gérer. Parfois, c'est aussi une question de manque d'organisation. Les managers ont surtout besoin de rationaliser leur gestion du temps s'ils veulent être efficaces dans leur travail et diminuer le niveau de peur. Par ailleurs, il est conseillé d'habituer son corps aux situations difficiles. En clair, pour ceux qui le peuvent, le sport reste un bon moyen de décompresser et d'évacuer le stress. Comment gérer la peur des autres ? Essentiellement, pour le manager, en détectant les signes de peur et en protégeant son collaborateur de ce sentiment inhibant. Il faut d'abord développer l'écoute et l'entretien de motivation en mettant l'accent sur le côté réussite du salarié et en promouvant une communication positive. Il faut aussi relativiser et s'affirmer en gardant le calme et la fermeté nécessaires.
