De par son évolution dans un environnement hautement concurrentiel, l'entreprise d'aujourd'hui fait la part belle au management par résultat. Seulement, les meilleures stratégies commerciales ne pourront donner les résultats escomptés qu'à condition de tirer le meilleur parti des compétences de tout un chacun. Et c'est là qu'un constat s'impose : s'il est relativement aisé de déterminer les compétences «techniques» nécessaires à un poste donné, il demeure difficile d'atteindre un point d'équilibre entre deux registres fondamentaux du management, à savoir l'adéquation entre le profil de poste et le profil de personnes. En effet, comme dans toute organisation, les résultats dépendent de l'utilisation que fait l'entreprise des talents de ses collaborateurs et de l'harmonisation des différents profils. Pour ce faire, la méthode la plus largement diffusée consiste en l'élaboration de profils de poste, en parallèle avec la création d'un référentiel de poste comportemental. L'identification des écarts entre ces deux paramètres permet de mettre en place une complémentarité, une synergie entre les talents respectifs de chaque collaborateur. Au final, l'association entre les compétences comportementales et les compétences métier permet de mieux gérer les tâches fonctionnelles entre elles, tout en aboutissant à une nette amélioration du climat social, ainsi qu'à l'accroissement des résultats, principalement à travers une diminution significative des conflits, des distorsions du management et de la subjectivité. Quid de nos PME ? Cependant, et pour qu'elle puisse donner ses fruits, cette méthode suppose un certain degré de structuration dans l'entreprise. Or, nous ne pouvons pas vraiment dire que la réalité du tissu économique marocain offre un terreau propice à l'application d'une telle méthode. Avec près de 95% de PME, dont une majorité d'entreprises familiales, gérées de façon autocratique, comment faire alors pour favoriser l'épanouissement de ses collaborateurs et en tirer le meilleur parti ? À défaut de créer un véritable département RH dont ce serait la mission, cette responsabilité incombe au chef d'entreprise. Et c'est là qu'entre en scène la notion de leadership. Ainsi, le leader d'entreprise doit fédérer ses employés en donnant du sens à son organisation, ce qui permet à chacun de trouver son sens propre. Pour ce faire, le chef d'entreprise doit développer un comportement empathique en cherchant à comprendre ses collaborateurs, en les écoutant, mais aussi en parlant d'eux et de leur travail, en leur donnant le sentiment que leur travail compte et qu'il a un sens. Cette valorisation permet d'améliorer les performances individuelles et, par effet de résonnance, l'efficacité collective. À charge bien sûr au chef d'entreprise d'acquérir les techniques de communication et d'affirmation de soi qui constituent une condition sine qua non à l'atteinte de ces objectifs. Entre leadership, motivation et frustration Susciter des comportements positifs chez ses collaborateurs suppose que la nature même du leadership est d'ordre émotionnel. Cependant, il arrive toutefois que la déception, la culpabilité et la frustration soient très présentes en entreprise, principalement en raison de l'écart entre la réalité et les espérances des collaborateurs. En effet, nombreux sont les chefs d'entreprise qui escomptent de leurs salariés qu'ils réagissent comme eux-mêmes et effectuent leurs tâches comme eux-mêmes l'entendent. Quant au collaborateur, il cherche en général à bien faire et quand il n'y arrive pas, c'est principalement parce qu'il n'a pas la même vision, ni la même expérience que son manager. Il se sent coupable de ne pas bien faire son travail, développe le sentiment de ne pas être à la hauteur parce qu'il a du mal à répondre à toutes les demandes de son supérieur. Et quand bien même c'est le cas, le collaborateur se sent frustré du manque de reconnaissance et d'encouragement. Au bout du compte, personne n'y gagne et tout le monde est déçu : le manager, car il espérait autre chose, et les collaborateurs car ils aspiraient à plus de reconnaissance. «Moins une entreprise est structurée, plus elle a besoin d'anticiper sur les situations de crise»Philippe Gombault , Directeur de comportement pro (Conseil RH) – Certificateur agréé pour le Grand Maghreb et l'Afrique francophone. Les Echos : Comment votre méthode arrive-t-elle à concilier entre les exigences techniques d'un poste et les compétences comportementales ? Philippe Gombault : Notre méthode vient en complément de l'identification des compétences techniques nécessaires à un poste. Elle mesure la dynamique des comportements et des motivations professionnels chez une personne dans sa fonction. Elle vient enrichir la séquence identification des compétences techniques exigées pour un poste, ce qui permet de disposer d'un côté d'une liste de compétences en termes de tâches et d'activités, complétée par une liste de comportements attendus pour un poste donné. Pour que cette méthode porte ses fruits de façon pérenne, cela suppose qu'il y ait des porteurs de ce projet au sein même de l'entreprise. Comment assurez-vous cette continuité? Nous avons deux façons de procéder. La première, à travers des contrats classiques de consultants appartenant à notre réseau, certifiés tant sur le plan éthique que technique, afin de véhiculer notre méthode au sein de l'entreprise. Sinon, l'entreprise a la possibilité de désigner une ou plusieurs personnes pour accéder à la certification Arc En Ciel. Ceux-ci deviendront ainsi des auditeurs internes qui pourront agir au bon moment, en fonction des besoins de l'entreprise. Pour être efficace, votre méthode suppose un certain degré de structuration au sein de l'entreprise. Or, le tissu économique marocain est composé en majorité de PME, dont la plupart ont un faible degré de structuration. Notre méthode peut tout de même être adaptée à tout type d'entreprise, parce qu'elle a l'avantage de se baser sur la connaissance de soi et de celle d'autrui en termes de forces, de faiblesses et de limites, associée à la prise en compte d'une situation opérationnelle définie, que ce soit une gestion de conflit, la conduite du changement ou la décision de recruter ou non. Je dirai même que moins une entreprise est structurée, plus elle a besoin d'anticiper rapidement sur les situations de crise, pour qu'elle puisse s'édifier et se construire pour qu'on la reconnaisse à terme en tant qu'entreprise structurée. La réalité de la PME marocaine nous a poussés entre autre à revoir nos tarifs à la baisse de pratiquement 30%.
