«Pourquoi me parle-t-il sur ce ton ? Pour qui se prend-il, ce type ? Ben, il va voir si je vais lui répondre...». Telles sont les expressions courantes d'un interlocuteur qui communique depuis la planète de l'ego. Selon les spécialistes, sur cette planète, nous y sommes tous les jours, car l'ego représente 99,99% de notre personnalité. La thématique ayant fait l'objet d'un séminaire organisé, récemment, par les coachs Nadia et Lynne Conwell (spécialiste en PNL), ces dernières expliquent que quoique l'on n'en parle pas souvent, l'ego est un élément central dans les relations interpersonnelles en entreprise, car, ses facteurs déclencheurs (la peur, le doute, le manque) y sont omniprésents. Comment définit-on véritablement l'ego ? Pour les deux spécialistes, l'ego n'est rien d'autre que notre personnalité conditionnée, le représentant de ce que nous croyons être. Ce n'est qu'une expression de nous, qui est fondée sur l'amour conditionnel, et qui inhibe notre capacité à sentir notre valeur, notre confiance en nous, à nous sentir entier, fort, pur et bon. La présence de l'ego masque donc deux grandes faiblesses: le manque de confiance en soi (contrairement à ce que l'on croit) et l'incapacité à prendre du recul. Coûts et enjeux On le soupçonne peu, mais de plus en plus d'analyses révèlent que l'ego mal canalisé peut présenter un coût non négligeable pour l'entreprise, mais aussi pour la carrière des individus. Stress, frustrations, conflits, manque de cohésion interne, etc. en sont les conséquences les plus observables. Cela peut aboutir à des turn-overs réguliers et des dysfonctionnements internes, mais les conséquences peuvent être encore pires. Lors d'une rencontre avec Jean Paul Lugan, (directeur général du cabinet Dialogos) et auteur de plusieurs ouvrages en management, il nous confie que le constat général, en Europe comme ailleurs, est qu'au sein des entreprises, plus les gens montent dans la hiérarchie, plus ils nourrissent leur ego. Ces dirigeants, souligne-t-il, s'accrochent à un modèle qui leur a réussi à un moment donné. Quand ils se trompent (ce qu'ils ont du mal à admettre), ceux-ci ont tendance à construire tout un lot de raisons pour justifier leurs erreurs managériales et les conséquences sont souvent immédiates: leur ego débordant devient un frein à l'apprentissage et à la performance. Ces constats sont également de plus en plus pris en compte par les investisseurs (notamment les capital risqueurs), faisant de l'évaluation de la personnalité un facteur déterminant de l'engagement ou non dans un projet. La clé, à ce niveau, est ce que les capital risqueurs appellent désormais: la maturité de l'ego, perçu comme facteur clé de succès de l'entrepreneur. Dans un travail d'analyse publié en 2009 par le Medef en partenariat avec la Société française des analystes financiers (SFAF), l'un des analystes explique que l'évaluation des actifs immatériels est probablement l'enjeu financier majeur du XXIe siècle. Selon ce spécialiste, «le principal actif d'une start-up, c'est l'ego de l'entrepreneur». Pour l'évaluation, il préconise l'analyse transversale (ou systémique) dans la continuité de la french théorie. Il ajoute que «le facteur humain étant éminemment complexe, il nécessite une approche méthodologique spécifique: l'écoute attentive du récit de vie du leader – la psychologie au service de la finance – qui révèlera sa mythologie personnelle, son écosystème personnel et ses capacités de transmission (management des personnes)». Un autre analyste ajoute : «trois constats nous incitent à penser que l'essentiel se joue au niveau de l'ego de l'entrepreneur. Autrement dit, toute la recherche accumulée depuis plus d'un siècle sur le narcissisme peut nous aider à baliser le terrain et, donc, à agir, évaluer et à accompagner les capacités entrepreneuriales et les risques humains liés aux dirigeants». À cela, Gilles Nobécourt (directeur associé chez Edmond de Rothschild Investment Partners) a, quant à lui, fait remarquer dans le cadre du document que «l'ouverture, la tolérance à la différence, donc à la diversité et à la mixité, sont des marqueurs d'un ego bien structuré et constructif, donc durablement performant». Gestion La grande problématique, dans ces cas de figure, ne vise sans doute pas à combattre l'ego mais à conduire les individus (l'entrepreneur comme le collaborateur) à le rendre plus constructif, à le dompter. Dans cette démarche, les spécialistes du développement personnel conseillent de revenir à certains éléments régissant nos rapports avec nous-mêmes et avec les autres. Ainsi, explique Nadia Sebti, «puisque nous ne pouvons maîtriser ni notre environnement, ni les personnes avec lesquelles nous sommes en interaction, l'unique chose que nous devons maîtriser, c'est nous-mêmes». On ne peut rien changer, sans se changer soi-même, ajoute également Lynne Conwell. Pour y arriver, il existe, certes, diverses techniques enseignées dans le coaching, mais aussi des astuces simples dont chacun peut faire usage. Parmi ces astuces, les coachs conseillent de commencer par la capacité de se remettre régulièrement en question. L'objectif étant de réussir à lever ses propres freins et à aboutir à une meilleure connaissance de soi. Le travail de développement personnel consiste, ici, à développer une acceptation inconditionnelle de soi et de l'amour de soi, car c'est une façon de s'enrichir. Ce qui permettra à l'ego de devenir moins grand. Mais cela nécessite aussi qu'on lève souvent la tête du guidon et qu'on réfléchisse à la relation qu'on entretient, que ce soit avec ses collaborateurs ou avec son entourage. Ainsi, lorsque l'on commence à réfléchir à ce que l'on va faire de sa vie, l'on commence déjà à tracer des chemins parce que l'on envoie des informations et des ordres à son cerveau. A ce propos, souligne Nadia Sebti, quand quelqu'un dit : «je ne veux plus être angoissé», c'est bien. Que souhaiterait-il à la place de l'angoisse? Pour Lynne, tout l'enjeu ici, c'est de prendre conscience (en matière d'interaction surtout) que si l'on veut avoir une meilleure vie, l'on se doit d'être meilleur et si l'on veut changer sa vie, l'on doit changer, car le plus grand pouvoir du cerveau humain, c'est de pouvoir déclencher des changements. Pas le changement des autres, mais de soi-même.
